University of Johannesburg gagne des mois sur sa budgétisation avec IDU.

Lorsque l'University of Johannesburg a remplacé son processus budgétaire trimestriel sous Excel et Oracle par IDU en 2008, elle a ramené des mois d'effort manuel à quelques semaines. UJ est l'une des plus grandes universités publiques d'Afrique du Sud — et l'une des plus singulièrement constituées. Elle a vu le jour le 1er janvier 2005, fruit d'une fusion entre la Rand Afrikaans University, le Technikon Witwatersrand et les campus de Soweto et East Rand de Vista University. Cette origine compte : trois institutions distinctes, chacune avec ses propres systèmes et structures, ont été fondues en une seule organisation. Le résultat était une université s'étendant sur quatre campus à travers la zone métropolitaine de Johannesburg — Auckland Park Kingsway, Auckland Park Bunting Road, Doornfontein et Soweto — avec plus de 8 000 employés permanents et temporaires et une population étudiante de plus de 50 000 personnes, dont plus de 3 000 étudiants internationaux de 80 pays. La complexité que cette fusion a créée n'est pas restée dans l'organigramme. Elle a atterri en plein dans la fonction finance.

Cette fusion a laissé l'équipe finance d'UJ gérer un patrimoine hérité de quelque 4 000 centres de coûts, dont 690 portaient leurs propres budgets individuels répartis sur neuf facultés. Chaque trimestre, la tâche de traiter les données à travers tous ces centres de coûts distincts incombait à un personnel financier qui n'avait aucun outil à la hauteur de l'ampleur du problème. Le processus se déroulait en séquence : rassembler manuellement les données sur des tableurs Excel individuels pour chaque centre de coûts, charger ces tableurs dans Oracle, puis compiler un résumé budgétaire pour présentation à la direction de l'université. Répéter, chaque trimestre, à travers 690 centres de coûts budgétaires. Le coût n'était pas seulement le temps que le cycle consommait. Il supprimait aussi toute possibilité de visibilité en temps réel ou d'une image de la performance entre les rapports trimestriels.

« Le processus était extrêmement lent et chronophage, et nous avions désespérément besoin d'une solution. Idéalement, nous voulions un système qui nous fournisse une base de données complète à laquelle nous pourrions accéder à tout moment, et qui, en un seul rapport, nous donne une idée de la santé du budget », déclare Ronel Jansen van Vuuren, directrice de la trésorerie et du reporting financier à UJ.

En mai 2008, UJ a mis en œuvre IDU à travers ses 690 centres de coûts budgétaires, achevant le déploiement en trois semaines. Là où l'ancien processus avait confiné la budgétisation à un événement trimestriel géré entièrement par la finance, le nouveau système a intégré les managers non financiers au processus avec des données en temps réel à chaque étape — donnant aux réunions budgétaires une image en direct des facteurs de dépense et permettant des prévisions plus précises, plutôt que de s'appuyer sur un résumé compilé des semaines plus tôt. Le reporting par exploration permettait aux managers de tracer les écarts directement au niveau du centre de coûts, y compris la paie, améliorant la transparence et le contrôle. Les réalisations se mettaient à jour quotidiennement, et l'accès mobile signifiait que les managers de centres de coûts pouvaient vérifier leur position à tout moment sans attendre un rapport.

L'équipe de conseil d'IDU a travaillé étroitement avec UJ tout au long de la mise en œuvre. Cet engagement a fait émerger des exigences de budgétisation RH non traitées auparavant, et la mise en œuvre guidée a permis une adoption rapide à travers l'université.

« L'équipe de conseil d'IDU a identifié des exigences non prises en compte auparavant lors de l'installation. Notre équipe de développement a ensuite amélioré le système pour fournir à l'University of Johannesburg des informations utiles à l'amélioration de leurs budgets RH. » — Margie Whitten, Directrice, IDU

Le changement à travers la fonction finance d'UJ était mesurable dès le premier cycle de reporting après la mise en service. Le cycle budgétaire, qui s'étirait auparavant sur des mois, a été réduit à quelques semaines — libérant le personnel financier pour consacrer son temps à la planification et à l'analyse plutôt qu'à la collecte de données. Une visibilité en temps réel sur la performance budgétaire au niveau du centre de coûts signifiait que la direction pouvait prendre des décisions éclairées à mesure que les conditions changeaient, et non après coup. Un reporting centralisé a entièrement remplacé le cycle manuel de chargements Excel : les données à travers les 690 centres de coûts budgétaires affluaient désormais dans une vue consolidée unique, supprimant les erreurs et les retards que la collecte manuelle avait ancrés dans chaque trimestre. Et là où les budgets de paie et RH avaient auparavant été opaques entre les cycles de reporting, le reporting par exploration rendait les postes vacants et les recrutements visibles d'un clic — donnant à la fois à la finance et aux managers non financiers un niveau de perspicacité RH que l'ancien processus n'avait jamais pu fournir.

« La capacité de reporting est facilement accessible et pratique – nous mettons à jour nos réalisations quotidiennement et les managers de centres de coûts peuvent voir leurs dépenses à tout moment. »

— Ronel Jansen van Vuuren, Directrice de la trésorerie & du reporting financier, University of Johannesburg