Capacite-os.
Se quiser acompanhar a ascensão e queda de palavras da moda ao longo do tempo, o Ngram Viewer do Google Books, que monitoriza a frequência de palavras num vasto número de livros publicados desde 1800, é uma ferramenta muito útil. Revela, por exemplo, que enquanto «accountability» (responsabilização) tem vindo a aumentar consistentemente desde 1950, «empowerment» (capacitação) só apareceu em cena em meados dos anos 1970, registou uma subida rápida e estabilizou no final dos anos 1990.
Quer que o seu pessoal seja responsável pelos seus números?
É uma pena, porque na IDU acreditamos firmemente que se realmente quer que as pessoas numa organização tenham a sensação de partilhar o seu sucesso, precisa de as capacitar com as ferramentas que promovem um sentido de responsabilidade pelas suas ações e, em última análise, uma verdadeira responsabilização. Uma dessas ferramentas é informação financeira precisa e oportuna.
É especialmente importante fornecer esta informação financeira ao nível dos departamentos individuais — e fornecê-la de uma forma que faça sentido para os gestores não financeiros. Um gestor de linha típico na maioria das organizações não tem mais do que conhecimentos contabilísticos básicos, se é que tem algum. Não é razoável esperar que consigam ler razões, demonstrações de resultados ou balanços da mesma forma que os contabilistas — e na verdade, essa não é a informação de que necessitam.
O que os gestores precisam de saber é o que está sob o seu controlo — o que é ganho e gasto nos seus departamentos. E podem ser mais facilmente responsabilizados pelo seu desempenho financeiro se conseguirem acompanhá-lo em tempo quase real. Isto é mais fácil se tiverem acesso rápido apenas aos números de que necessitam, num formato fácil de compreender e com o qual interagir.
Se os gestores de linha tiverem competência para propor os seus próprios orçamentos de receitas e despesas, e depois gerir e ajustar esses orçamentos em tempo real, estão capacitados para responder rápida e eficazmente às condições em mudança, tanto dentro da organização como no mercado. Quanto do nosso orçamento de deslocações já gastámos? Podemos pagar aquele formador de renome que a equipa de engenharia pediu? Quem está a empurrar demasiado os limites nas suas despesas? Estamos no caminho certo para atingir os nossos objetivos de receitas? Com bons sistemas de gestão financeira, obter respostas a perguntas como estas deveria ser tão simples como verificar um feed de redes sociais.
Podem acontecer várias coisas como resultado. Primeiro, é possível detetar e responder a anomalias a tempo: O que está por detrás de um pico inesperado nas vendas de um produto que não estava a promover, e há uma oportunidade a aproveitar? Porque é que vários clientes fizeram encomendas menores do que o habitual? Temos um problema? Quando consegue fazer as perguntas «porquê» cedo e obter respostas, tem mais hipóteses de tomar as medidas certas.
Segundo, torna-se mais difícil evitar, escapar, atrasar, fugir, procrastinar, negar e esconder-se da realidade de outras formas. Se os números estão à sua frente todos os dias, não pode ser surpreendido por eles; e se são igualmente visíveis para o seu próprio gestor e para quem os gere, tem um incentivo para os tratar com cuidado.
Por fim, ter sistemas de análise financeira e planeamento fáceis de usar poupa tempo. Se os gestores puderem adicionar comentários e explicar as variações quando precisam de solicitar uma atualização de orçamento, por exemplo, o departamento financeiro consegue tomar uma decisão rápida em vez de ter de aguardar mais informações e explicações.
Portanto, se está preocupado com colaboradores que não parecem estar a assumir responsabilidade pelo seu próprio desempenho — a primeira coisa a fazer é garantir que têm a informação de que necessitam para tornar essa responsabilidade real.
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