Pergunte a qualquer pessoa como está hoje em dia, e a resposta provavelmente será «completamente atarefado» ou algo do género. O mundo atual, concebido em torno da comodidade e da velocidade, parece ter tido o efeito exatamente oposto. Estamos a tentar encaixar cada vez mais nas mesmas 24 horas e a exibir o nosso «estar ocupado» como uma medalha de honra. Em parte auto-imposto, em parte uma realidade da vida moderna, somos um pouco como a Rainha Vermelha em Do Outro Lado do Espelho de Lewis Carroll — temos de correr o mais rápido possível apenas para ficar no mesmo lugar.
Isto coloca as empresas perante um enorme dilema. Embora estejamos a correr o mais rápido que podemos, acompanhar o ritmo já não é suficiente. Precisamos de mudar fundamentalmente e de forma exponencial a forma como trabalhamos para ter sucesso na economia digital. Por exemplo: a transição para a computação em nuvem é fundamental para possibilitar os serviços, funcionalidades e capacidades exigidos pelo mercado hoje e amanhã. Coisas como colaboração, mobilidade, self-service, análise de dados em tempo real, retalho omnicanal e assim por diante. Sem mencionar as poupanças de custos a longo prazo e as eficiências que a economia da nuvem pode trazer. Mas como é que as empresas conseguem encontrar tempo para dar um passo atrás e reengenheirar a sua infraestrutura e processos para fazer a transição para a nuvem?
O mesmo se aplica à inovação em sentido mais amplo: mudar fundamentalmente a forma como se fazem as coisas, desde pequenas melhorias incrementais a novos modelos de negócio e mudanças existenciais na organização. A inovação é produto de algumas coisas: tempo, dinheiro e abertura ao fracasso rápido e frequente. Não são as organizações que inovam, mas as pessoas, e para o fazerem precisam de tempo para pensar, pesquisar, experimentar e desenvolver as suas ideias.
O «20% time» da Google é provavelmente a iniciativa mais conhecida em que as empresas tentam criar tempo para que os colaboradores inovem fora das suas tarefas diárias. O gigante das pesquisas dá ao seu pessoal cerca de um dia por semana para trabalhar em projetos paralelos, e os resultados incluíram sucessos comerciais como o AdSense e o Gmail.
Mas não se trata de uma extravagância de uma start-up de internet — como pufes, redes e mesas de matraquilhos. A 3M, inventora do Scotch Tape e dos Post-it, e detentora de quase 23 000 patentes, oferece aos seus colaboradores um «15% time» para trabalhar em projetos de paixão desde 1948. Com efeito, a invenção dos Post-it ilustra quanto tempo pode levar a inovação: um colaborador inventou o adesivo em 1968, mas só em 1974 é que outro colaborador da 3M ligou os pontos e percebeu que podia ser usado para criar uma nota adesiva reutilizável. O mesmo com o desenvolvimento do Gmail. O engenheiro da Google que o inventou trabalhou nele durante dois anos e meio antes de convencer a gestão de que devia ser lançado.
Muito bem, tal como os concursos de inovação, os hackathons e outras táticas que as empresas usam para promover novas ideias. Mas a realidade bate à porta. E a realidade é que se estamos a correr no mesmo sítio, não conseguimos atualmente abdicar de 15 a 20% do nosso dia de trabalho, por mais vital que seja a inovação estratégica.
Faz-me lembrar aquela banda desenhada que circula: dois homens das cavernas empurram e puxam energicamente, mas não muito eficazmente, um carrinho com rodas quadradas. O amigo oferece-lhes um conjunto de rodas redondas. «Não obrigado», dizem acenando com a mão, «estamos demasiado ocupados».
Algo tem de ceder. De alguma forma, os processos cansados, ineficazes e antiquados precisam de ser acelerados e automatizados, libertando as pessoas para serem mais estratégicas e talvez para encontrarem as melhorias de que a sua empresa precisa para sobreviver.
Tomemos os processos CPM (corporate performance management) típicos como exemplo. No mundo em tempo real de hoje, não pode nem deve demorar mais de quatro semanas a concluir um orçamento, nem horas a concluir as revisões de fim de mês. Os prazos excessivos são agravados por processos manuais que resultam em erros e administração desnecessária. Além disso, a falta de transparência e de colaboração entre departamentos causa confusão e reduz a responsabilização.
Corrigir este único processo pode ter uma série de efeitos positivos em cascata. Em primeiro lugar, pode poupar-lhe tempo. O tempo vital que precisa de dedicar à inovação e ao pensamento estratégico sobre o seu negócio. Mas também melhorará a oportunidade dos seus dados — dando-lhe a si e à sua direção de topo os dados financeiros em tempo real nos quais basear as decisões. E se, como parte da correção, incluiu eficazmente os que estão no terreno no processo, os seus dados serão mais precisos e relevantes. A gestão inclusiva também aumenta a transparência e a responsabilização, resultando numa organização alinhada que se gere melhor a si própria.
Assim, o reverso do dilema mencionado acima — que para acompanhar eficazmente o ritmo, as organizações precisam de abrandar para mudar de velocidade — é que, uma vez feito isto, o resultado não é apenas ganhar o tempo necessário para inovar, mas também adquirir os dados e outras capacidades necessárias para ter sucesso num mundo digital.
Artigo publicado na revista Accountancy SA, maio de 2017http://www.accountancysa.org.za/wordpress/focus-technology/#runnning
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