Demandez à n'importe qui comment il va de nos jours, et la réponse sera probablement « fou de boulot » ou quelque chose dans ce genre. Le monde actuel, conçu autour de la commodité et de la rapidité, semble avoir produit l'effet exactement inverse. Nous essayons d'en faire de plus en plus dans les mêmes 24 heures et nous affichons notre « occupé-ité » comme un insigne d'honneur. En partie auto-imposé, en partie réalité de la vie moderne, nous ressemblons un peu à la Reine Rouge dans De l'autre côté du miroir de Lewis Carroll — nous devons courir aussi vite que possible juste pour rester sur place.
Cela place les entreprises face à un catch-22 colossal. Bien que nous courions aussi vite que possible, rester dans la course n'est plus suffisant. Nous devons transformer fondamentalement et de manière exponentielle notre façon de travailler pour réussir dans l'économie numérique. Par exemple : la transition vers l'informatique en nuage est essentielle pour permettre les services, fonctionnalités et capacités exigés par le marché aujourd'hui et demain. Des éléments comme la collaboration, la mobilité, le self-service, l'analyse de données en temps réel, le commerce omnicanal, etc. Sans oublier les économies à long terme et les gains d'efficacité que l'économie du cloud peut apporter. Mais comment les entreprises sont-elles censées trouver le temps de prendre du recul et de repenser leur infrastructure et leurs processus pour effectuer la migration vers le cloud ?
La même chose s'applique à l'innovation au sens large : transformer fondamentalement votre façon de faire les choses, des petites améliorations progressives aux nouveaux modèles d'affaires et aux changements existentiels dans votre organisation. L'innovation est le produit de quelques éléments : le temps, l'argent, et une ouverture à l'échec rapide et fréquent. Ce ne sont pas les organisations qui innovent, mais les personnes, et pour ce faire, elles ont besoin de temps pour réfléchir, faire des recherches, expérimenter et développer leurs idées.
Le « 20% time » de Google est probablement l'initiative la plus connue où les entreprises essaient de dégager du temps pour que les employés innovent en dehors de leurs tâches quotidiennes. Le géant de la recherche accorde à ses collaborateurs environ une journée par semaine pour travailler sur des projets annexes, et les résultats ont notamment inclus des succès commerciaux tels qu'AdSense et Gmail.
Mais ce n'est pas qu'une lubie de start-up internet — comme les poufs, les hamacs et les baby-foots. 3M, l'inventeur du Scotch Tape et des Post-it, détenteur de presque 23 000 brevets, offre à ses employés un « 15% time » pour travailler sur des projets passionnants depuis 1948. En effet, l'invention des Post-it illustre à quel point l'innovation peut prendre du temps : un employé a inventé l'adhésif en 1968, mais c'est seulement en 1974 qu'un autre employé de 3M a fait le lien et réalisé qu'il pouvait être utilisé pour créer une note adhésive réutilisable. Idem pour le développement de Gmail. L'ingénieur de Google qui l'a inventé y a travaillé pendant deux ans et demi avant de convaincre la direction de le lancer.
Tout cela est fort bien, tout comme les concours d'innovation, les hackathons et autres tactiques utilisées par les entreprises pour favoriser de nouvelles idées. Mais la réalité rattrape. Et la réalité, c'est que si nous courons sur place, nous ne pouvons pas actuellement consacrer 15 à 20 % de notre journée de travail à autre chose, aussi vitale que soit l'innovation stratégique.
Cela me rappelle ce dessin humoristique qui circule : deux hommes des cavernes poussent et tirent énergiquement, mais pas très efficacement, une brouette à roues carrées. Leur ami leur propose un jeu de roues rondes. « Non merci », répondent-ils avec un geste de la main, « nous sommes trop occupés ».
Il faut que quelque chose cède. D'une manière ou d'une autre, les processus épuisés, inefficaces et obsolètes doivent être accélérés et automatisés, libérant ainsi les personnes pour qu'elles soient plus stratégiques et trouvent peut-être les améliorations dont votre entreprise a besoin pour survivre.
Prenons l'exemple des processus CPM (corporate performance management) typiques. Dans le monde en temps réel d'aujourd'hui, un budget ne peut et ne doit pas prendre plus de quatre semaines à finaliser, ni les revues de fin de mois des heures à compléter. Les délais excessifs sont amplifiés par des processus manuels sources d'erreurs et d'administratif inutile. De plus, le manque de transparence et de collaboration entre les départements crée de la confusion et réduit la responsabilisation.
Corriger ce seul processus peut avoir une série d'effets positifs en cascade. Premièrement, cela peut vous faire gagner du temps. Le temps précieux dont vous avez besoin pour innover et réfléchir stratégiquement à votre activité. Mais cela améliorera également la rapidité de vos données — vous donnant, ainsi qu'à votre direction générale, des données financières en temps réel sur lesquelles baser vos décisions. Et si, dans le cadre de cette correction, vous avez efficacement associé les personnes de terrain au processus, vos données seront plus précises et pertinentes. Un management inclusif augmente également la transparence et la responsabilisation, aboutissant à une organisation alignée qui se gère mieux elle-même.
Ainsi, l'envers du catch-22 mentionné plus haut — que pour rester efficacement dans la course, les organisations doivent ralentir pour changer de vitesse — est que, une fois que vous avez fait cela, le résultat n'est pas seulement de gagner le temps nécessaire pour innover, mais aussi d'acquérir les données et autres capacités dont vous avez besoin pour réussir dans un monde numérique.
Article publié dans le magazine Accountancy SA, mai 2017http://www.accountancysa.org.za/wordpress/focus-technology/#runnning
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