O último ano a 18 meses foi, sem dúvida, brutal. Mas também foi um conto de duas cidades. Por um lado, enquanto organizações e indivíduos, tivemos de nos aguentar para resistir à tempestade, mas ao mesmo tempo as nossas equipas dispersaram-se e podemos contratar e trabalhar com pessoas em qualquer parte do país, ou mesmo do mundo.
Da mesma forma, alguns setores registaram ganhos inesperados graças à pandemia — por vezes de forma circunstancial, mas muitas vezes graças à capacidade das empresas de identificar e aproveitar rapidamente as oportunidades. Mas outras indústrias foram dizimadas.
É altura de considerar se uma atitude isolacionista e virada para dentro continuará a servir-nos, ou se devemos deslocar o nosso foco da gestão de crises para uma visão do futuro — por mais errático que esse futuro possa continuar a ser.
De acordo com um relatório, Covid-19 e o futuro dos negócios do IBM Institute for Business Value, a postura defensiva ainda prevalece. Os líderes continuarão a priorizar as capacidades operacionais em detrimento do crescimento externo nos próximos dois anos.
Focar-se-ão em questões como a gestão de custos, a agilidade empresarial, a gestão de fluxo de caixa e de liquidez. Tudo isso é inegavelmente importante. Mas este enfoque remeteu para segundo plano atividades empresariais como o desenvolvimento de produtos e a entrada em novos mercados. Estas últimas são importantes para melhorar a experiência do cliente, impulsionar o crescimento do negócio, recuperar as perdas dos últimos 18 meses e avançar.
Mas como disse, é um conto de duas cidades, e o mesmo relatório mostra um aumento nos planos de participação em redes de parceiros e ecossistemas de negócio — acima dos 300% em comparação com 2018. E talvez seja desta forma que se resolve esta contradição particular, equilibrando as prioridades operacionais internas com um foco externo centrado no cliente.
A vantagem das parcerias
As parcerias podem gerar rapidamente novos negócios e ROI. Podem também disponibilizar rapidamente produtos e serviços onde se encontra a necessidade atual do cliente. Por exemplo, graças a uma parceria que celebrámos recentemente, conseguimos alcançar centenas de revendedores especializados e experientes em todo o continente africano. Esta rede tem as relações e o conhecimento para entrar no mercado muito mais rapidamente do que nós alguma vez conseguiríamos se atuássemos sozinhos.
Em contrapartida, o nosso novo parceiro e a sua rede de revendedores podem acrescentar ao seu portefólio tecnologia de ponta que permite aos seus utilizadores finais desbloquear valor adicional dos seus investimentos em ERP existentes. Cada elo da cadeia joga com os seus pontos fortes, e nós ganhamos, o nosso parceiro e a sua rede ganham, e o cliente ganha.
Esta é a diferença entre uma parceria puramente transacional que não é muito mais do que um comunicado de imprensa, e uma parceria em que o todo é maior do que a soma das suas partes. Como valor é criado para todos, a parceria torna-se autopropulsada. E da mesma forma que o uso acelerado das tecnologias de comunicação e colaboração tornou possível contratar remotamente e fechar negócios remotamente, é totalmente possível criar estas parcerias orientadas para o valor de forma remota, em qualquer parte do mundo.
O obstáculo nas parcerias globais
Por outro lado, por muito que a tecnologia e a transformação digital tenham acelerado estes avanços e oportunidades, bolsas de pensamento legado não transformado e formas de trabalho obsoletas tornam as parcerias globais mais desafiantes do que deveriam ser.
No topo da lista de bloqueadores está o sistema bancário internacional tradicional. A burocracia, a papelada, uma abordagem demasiado rígida ao cumprimento normativo, e as condições onerosas e desnecessárias e as taxas de transferência de dinheiro tolhem a capacidade das empresas ambiciosas de estabelecer parcerias em todo o mundo. Isto afeta empresas de todas as dimensões, mas é especialmente grave para as empresas pequenas e médias que constituem simultaneamente a espinha dorsal de muitas economias e que podem ver as suas receitas e lucros amplificados de forma significativa pelas parcerias certas.
Como tantas outras empresas tradicionais que — por falta de capacidade ou de vontade de mudar — se agarraram demasiado tempo a formas de trabalho obsoletas, esta situação está destinada a ser perturbada. Isso não pode acontecer cedo o suficiente para desbloquear o potencial das parcerias globais na contribuição para a recuperação pós-pandémica.
No entanto, as pequenas e médias empresas não são estranhas à adversidade e às condições não ideais. As que conseguem estabelecer parcerias com sucesso têm probabilidade de se destacar no mercado. Como diz o ditado: «Se queres ir depressa, vai sozinho. Se queres ir longe, vai acompanhado.»