Kevin Phillips reflete sobre o que poderá ser o início da maior mudança no equilíbrio mundial de poder em décadas. Ao fazê-lo, torna-se ele próprio vítima do mesmo conjunto de circunstâncias em constante mudança com que as empresas precisam de começar a sentir-se confortáveis na nova ordem mundial de hoje.
Nota do autor: como ilustração do meu argumento, escrever este artigo foi como perseguir um alvo em movimento. Os factos mudaram diariamente entre o brainstorming do conteúdo, a pesquisa adicional e a redação de um primeiro rascunho. Sem dúvida, voltarão a mudar durante o processo de edição e antes de isto ser publicado. Peço desculpa pelas imprecisões factuais que aqui constam. Para conseguir escrever o artigo, e para manter a sanidade, precisei de escolher um momento no tempo a partir do qual escrever (neste caso, 3 de fevereiro de 2025 – antes do horário de expediente nos EUA, e depois atualizado a 11 de fevereiro de 2025, antes do horário de expediente nos EUA). Não é o ideal, mas ilustra o dilema que as empresas enfrentam quando tentam fixar um conjunto de factos para usar como base para previsão e orçamentação.
Não é exagero sugerir que o panorama político e económico global está a passar pela sua transformação mais significativa desde a queda do Muro de Berlim. Após décadas de interligação crescente, assistimos ao que parece ser uma viragem drástica rumo ao nacionalismo e ao isolacionismo económico. As implicações para o planeamento e a previsão empresariais são profundas, e as empresas precisam de começar já a preparar-se para múltiplos futuros possíveis.
Sinais de uma ordem mundial em mudança
Os indicadores desta mudança estão a tornar-se impossíveis de ignorar. O que começou com o Brexit – a decisão que viu o Reino Unido distanciar-se do seu maior parceiro comercial – evoluiu para um padrão mais amplo de nacionalismo económico. O desenvolvimento mais recente e mais significativo é o anúncio, pelos Estados Unidos, de novas tarifas comerciais: 25% sobre bens do México e do Canadá (quase de imediato suspensas por 30 dias), e 10% sobre as importações chinesas, com potencial extensão ao Reino Unido e à UE.
A resposta foi rápida e previsível. O Canadá e o México ameaçaram tarifas de retaliação, enquanto a China anunciou «contramedidas correspondentes» e planos para contestar a decisão através da Organização Mundial do Comércio. A 4 de fevereiro, a China impôs tarifas de 15% sobre as exportações de carvão e gás natural liquefeito para os EUA, e tarifas de 10% sobre o petróleo e a maquinaria agrícola, além de lançar uma investigação antitrust à Google. Os mercados na Ásia e na Europa caíram em meio à incerteza, com o Peterson Institute for International Economics a projetar que estas tarifas poderiam reduzir o PIB dos EUA em 255 mil milhões de dólares ao longo dos próximos quatro anos – tornando isto numa espécie de vitória de Pirro para o recém-empossado presidente Trump.
Há que se perguntar como é que isto apoia o seu plano de tornar a América grande novamente.
E esta não é uma estratégia isolada. Em paralelo, os EUA retiraram-se da OMS, cortaram o financiamento da USAID e de outros fundos de desenvolvimento internacional, retiraram-se do acordo da OCDE sobre o imposto mínimo global, baniram a plataforma de redes sociais TikTok, e insistiram em rebatizar o Golfo do México (o Google Maps, acedido nos EUA, exibe-o como Golfo da América).
Um novo mundo a emergir
Mas a natureza não gosta do vácuo, e à medida que as relações económicas e as cadeias de fornecimento tradicionais se fraturam e dissolvem, é provável que se formem novas. As nações dos BRICS parecem cada vez mais prontas e capazes de ocupar quaisquer lacunas deixadas por estes divórcios globais. Pequim já sinalizou a sua disposição para aprofundar os laços económicos com o Canadá à medida que as tensões comerciais se intensificam com os Estados Unidos.
Já vimos como poderia ser este equilíbrio de poder em mudança. O recente lançamento, pela China, do DeepSeek – uma alternativa de menor custo ao ChatGPT – fez com que mais de 700 mil milhões de dólares fossem apagados do valor dos gigantes tecnológicos dos EUA num único dia.
Isto levanta uma questão interessante: se as relações comerciais tradicionais continuarem a deteriorar-se, com que rapidez se formarão novas? E, uma vez estabelecidas novas cadeias de fornecimento e novos mercados, qual a probabilidade de os países reverterem para acordos anteriores, mesmo que as condições melhorem?
Planear num mundo incerto
Para as empresas e os seus contabilistas, esta nova realidade exige uma mudança fundamental nas abordagens de planeamento. Os processos de orçamentação tradicionais baseiam-se muitas vezes em dados históricos e em pressupostos relativamente estáveis sobre as condições de mercado. Mas como é que se planeia eficazmente quando as tarifas podem mudar de um dia para o outro, ou quando cadeias de fornecimento inteiras podem precisar de reestruturação?
As questões-chave para as empresas incluem agora:
· Precisamos de diversificar as nossas cadeias de fornecimento por várias regiões para reduzir o risco? Qual a análise custo-benefício da certeza face à eficiência?
· Devemos preparar múltiplos cenários orçamentais com base em diferentes resultados tarifários? Se sim, que gatilhos devemos estabelecer para alternar entre cenários?
· Como equilibramos os potenciais benefícios de fornecimentos mais baratos ou de mercados maiores face aos crescentes riscos de conformidade e aos riscos políticos do comércio internacional?
· Que oportunidades poderão surgir desta reconfiguração do comércio global? Há lacunas que poderíamos preencher ou novos mercados em que poderíamos entrar?
Uma nova abordagem à previsão e à orçamentação
Talvez a mudança mais crucial necessária esteja na forma como pensamos sobre previsão e orçamentação. Em vez de ver isto como um exercício anual de predição, precisamos de o encarar como uma ferramenta dinâmica de planeamento por cenários. Isto significa desenvolver enquadramentos flexíveis capazes de se adaptar rapidamente a circunstâncias em mudança, mantendo ao mesmo tempo estrutura suficiente para orientar a tomada de decisão.
No mês passado, escrevi sobre a ciência e a arte da previsão, argumentando que a previsão mais valiosa não é a que se revela mais exata, mas a que melhor nos ajuda a preparar-nos para múltiplos futuros possíveis. E que, em vez de prever exatamente o que vai acontecer, precisamos de construir a capacidade de responder eficazmente a tudo o que acontecer.
Enquanto contabilistas, o nosso papel tem de evoluir de guardiões da exatidão histórica para nos tornarmos consultores estratégicos capazes de ajudar as empresas a navegar nesta incerteza. Isto significa desenvolver novas competências em planeamento por cenários, avaliação de risco e análise estratégica.
Onde quer que o pêndulo venha a parar, o fim da globalização tal como a conhecemos não é apenas um conceito abstrato. O seu impacto manifestar-se-á em cada folha de cálculo, previsão e orçamento com que trabalhamos. Hoje, enquanto contabilistas, precisamos de fazer mais do que apenas acompanhar os números. Precisamos de ajudar os nossos clientes a compreender o que está a acontecer e a adaptar-se em conformidade. O livro de regras do comércio internacional está a ser reescrito, e o nosso trabalho é garantir que as empresas tenham a flexibilidade financeira para lidar com o que quer que venha a seguir.
Conforme publicado na AccountingWeb - fevereiro de 2025