Nota: este artigo reflete as condições no final de junho de 2025. Dado o ritmo dos desenvolvimentos globais, as circunstâncias podem ter mudado significativamente quando o estiver a ler, o que aliás comprova o argumento.
A Rainha Vermelha diz a Alice em Alice do Outro Lado do Espelho:
É preciso correr tudo o que se consegue só para ficar no mesmo sítio. Se quiseres ir para outro lado, tens de correr pelo menos duas vezes mais depressa do que isso!
Penso que isto resume o que se sente ao ser CFO em 2025. Já passou por isto também: a sua equipa termina a sua previsão trimestral detalhada, mas antes de ter a oportunidade de apresentar os números ao conselho, todos os pressupostos mudam.
Veja apenas três exemplos da volatilidade global sem precedentes que vivemos este ano. Os preços da energia, já sob pressão devido à guerra na Ucrânia, foram ainda mais afetados pelas guerras no Médio Oriente. Os mercados cambiais registaram oscilações excecionais este ano. E, claro, o fiasco das tarifas comerciais, ora em vigor, ora suspensas, fá-lo-á, não o fará.
Eu diria que estamos a vivenciar o colapso fundamental das abordagens tradicionais de planeamento financeiro em tempo real. As metodologias e os enquadramentos que nos serviram bem durante décadas – análise detalhada de variações, previsões de ponto único, ciclos de orçamentação anuais – têm dificuldade em acompanhar um mundo onde as condições externas mudam mais depressa do que os processos internos se conseguem adaptar.
Os orçamentos anuais costumavam ser a referência de ouro da disciplina. Hoje, parecem muitas vezes um exercício inútil. Somos como a Alice, a correr o mais depressa que conseguimos, e ainda assim a encontrar-nos debaixo da mesma árvore.
Isto deve-se a estarmos a enfrentar algo sem precedentes: um período sustentado de reviravoltas políticas e de caos geopolítico que opera sem qualquer lógica interna, em que todos os precedentes e as regras de jogo estabelecidas foram atirados pela janela fora. À medida que a globalização cede lugar ao isolacionismo, vivemos o que poderá ser a maior mudança na ordem mundial desde a queda do Muro de Berlim. Isto não é uma crise isolada a superar; é o nosso novo ambiente operacional.
Quando o planeamento financeiro tradicional bate numa parede
Para as equipas de finanças, isto cria desafios operacionais impossíveis. Tem de apresentar projeções de custos fiáveis no meio de uma volatilidade horária. Tem de manter a integridade do orçamento com os custos a mover-se mais depressa do que os processos de aprovação. E, de alguma forma, tem também de dar aos seus conselhos previsões em que possam confiar, quando os números mudam antes de a reunião seguinte acontecer.
A forma como tradicionalmente planeávamos já não funciona. Em vez de processos orçamentais anuais que pressupõem que não há demasiadas mudanças em 12 meses, as equipas de FP&A precisam agora de fazer atualizações mensais ou até semanais. Em vez de desmontar perceções operacionais, a análise de variações de hoje precisa de explicar a volatilidade externa. E o que remata tudo: o capital de que o seu negócio precisa para mudar de rumo está bloqueado por atrasos na aprovação, dificultando uma resposta rápida a desafios e oportunidades.
Isto desencadeia uma reação em cadeia de problemas para si e para a sua equipa. E precisamente quando mais precisa de fornecer proativamente à sua equipa de liderança inteligência em tempo real, está no seu estado mais reativo e desatualizado.
Por que as finanças estão singularmente posicionadas para liderar a resposta
Mas há boas notícias. Estamos singularmente posicionados para resolver o problema da forma como tradicionalmente trabalhamos. Se pensarmos bem, os contabilistas sempre foram responsáveis por criar sistemas e enquadramentos que alocam e acompanham os recursos da forma mais eficaz. Esta capacidade central não mudou, ainda que as nossas circunstâncias externas tenham mudado.
Visto desta forma, o colapso do planeamento financeiro tradicional não diminuiu a importância estratégica das finanças. Pelo contrário, amplificou-a. Hoje, a sobrevivência depende da velocidade, e as pessoas que conseguem dar perceções em tempo real são as que mantêm as empresas em movimento. Mas isto exige que transformemos o nosso papel, do de marcadores de pontos históricos focados sobretudo na exatidão e no controlo, para o de consultores que antecipam o que aí vem e ajudam o negócio a tomar decisões rápidas.
Caminhar na corda bamba
Não estou a sugerir que abandonemos a exatidão e o rigor fundamentais ao que fazemos. Precisamos de descobrir como mudar de rumo num instante, mas mantendo o controlo e a exatidão que a governação exige.
Isto não pode ser sobre abandonar a disciplina financeira; esse caminho leva ao caos. Nem pode ser sobre planear com mais frequência usando as mesmas metodologias; esse caminho leva à exaustão e a retornos decrescentes. A resposta está em mudar tanto a nossa mentalidade como os nossos métodos. Precisamos de manter os nossos pontos fortes centrais, mas começar a trabalhar com ferramentas capazes de lidar com a mudança constante.
Três requisitos para uma FP&A moderna
1. A velocidade vence a perfeição: quando as condições externas mudam semanal, diária ou de hora a hora, uma previsão «boa o suficiente» que pode ser atualizada rapidamente proporciona mais valor do que uma previsão perfeita que demora semanas a produzir. Os CFO devem desenvolver processos de planeamento que entreguem perceções prontas para decisão em dias, e não em meses ou trimestres.
2. A recolha de inteligência em vez do controlo centralizado: as perceções de que precisa para navegar o caos existem em toda a sua organização, e não apenas dentro das finanças. Estabeleça formas de captar esses sinais – tendências de vendas, mudanças na cadeia de fornecimento, custos de RH – sem afogar os gestores em pedidos de dados.
3. Cenários flexíveis em vez de previsões de ponto único: hoje, precisamos de modelar múltiplos cenários em simultâneo e alternar entre eles à medida que as condições mudam. Não pergunte «Como será o Q4?» Pergunte «Como poderá ser o Q4 sob diferentes cenários e com que rapidez nos conseguimos adaptar?»
Conquiste a vantagem ágil
O objetivo de tudo isto? Agilidade.
As empresas que dominarem isto não se limitarão a sobreviver à incerteza atual; descobrirão que ser capaz de se adaptar lhes dá uma verdadeira vantagem. Quando os concorrentes estão paralisados por forças externas impossíveis de prever, as organizações ágeis terão sistemas que identificam oportunidades rapidamente e executam mudanças de rumo com determinação.
Pense em como o caos atual seria sentido por um negócio capaz de, em tempo real:
· Modelar as implicações financeiras das mudanças na cadeia de fornecimento
· Avaliar o impacto na receita das mudanças nas preferências dos clientes
· Proporcionar visibilidade sobre como a volatilidade afeta a rentabilidade
A pergunta que todo CFO deveria ponderar hoje não é se o planeamento financeiro tradicional consegue acompanhar o ritmo da mudança. Deveria perguntar com que rapidez consigo apoiar uma cultura e enraizar processos que transformem a agilidade na sua arma secreta.
E descobrirá que, ao contrário da Alice, já não está a correr para ficar parado, mas a mover-se com, e à frente de, a onda gigante de mudança e caos.
No nosso próximo artigo, exploraremos a arquitetura prática dos sistemas financeiros concebidos para mudanças de rumo rápidas, incluindo as abordagens de modelação integrada que permitem às organizações responder ao caos constante mantendo o controlo financeiro essencial.
Por Kevin Phillips, CEO da IDU
Conforme publicado no FP&A Trends Digest - 30 de setembro de 2025