Kevin Phillips questiona-se sobre como criar previsões financeiras significativas hoje, quando tudo muda, ao mesmo tempo e a toda a hora.
Há vinte e cinco anos, um pequeno livro sobre ratos à procura de queijo num labirinto tornou-se um improvável fenómeno de negócios. «Quem Mexeu no Meu Queijo?», de Spencer Johnson, falava a toda uma geração de empresas tradicionais que viam o seu mundo mudar graças ao boom das pontocom, à globalização e à convulsão tecnológica. A sua mensagem era simples e tranquilizadora: antecipe a mudança, adapte-se depressa, não perca tempo a perguntar por que as coisas já não são como eram, e não se agarre às velhas formas de fazer as coisas.
Pode dizer-se que as mudanças no início do milénio (uma vez ultrapassado o bug do ano 2000) foram sísmicas, mas relativamente diretas: do físico ao digital, do local ao global, do manual ao automatizado. Para os ratos e os humanos de «Quem Mexeu no Meu Queijo?», o desafio era fazer a mudança. Uma vez feita, o queijo não continuava a mexer-se.
Todos conhecemos as histórias icónicas das empresas que não repararam que o seu queijo tinha sido mexido. A Blockbuster não viu a ameaça do streaming, a Kodak avaliou mal o impacto da fotografia digital, e a BlackBerry apostou ainda mais nos teclados dos smartphones quando o mundo abraçava o ecrã tátil.
A disrupção de hoje, no entanto, parece diferente. Parece imprevisível, caótica e aleatória. E interminável. Como é que se antecipa a mudança quando a disrupção se comporta assim?
Como é que se prevê o caos?
Mas este não é um artigo sobre a disrupção dos negócios. É sobre como gerimos os nossos negócios e ajudamos os nossos clientes a gerir os deles, apesar da disrupção em curso. E, especificamente, é sobre o alicerce do planeamento financeiro: a previsão financeira.
Sem uma previsão financeira sólida, como é que, enquanto empresa, define objetivos, aloca recursos e está pronto para agarrar oportunidades? É certo que dediquei muito tempo, em artigos anteriores, a discutir a necessidade de ser ágil e flexível, e de ter os processos no lugar para mudar de rumo num instante e reagir a circunstâncias em mudança.
No mundo de hoje, porém, pode parecer que enfrenta novas circunstâncias diária, ou até de hora a hora!
A questão torna-se agora: quando adaptar a sua previsão, e quando mantê-la firme?
Será o mundo assim tão aleatório?
Enquanto empresas, enfrentamos um mundo mais turbulento e aleatório do que nunca. E, graças à globalização e ao quão interligados estamos, é verdadeiramente o caso de que, quando, por exemplo, os EUA espirram, o resto do mundo apanha uma constipação.
Considere os comentários do novo presidente dos EUA, no período que antecedeu a eleição e a tomada de posse, sobre a implementação de tarifas comerciais abrangentes. À primeira vista, uma empresa do Reino Unido poderia pensar que isto lhe é irrelevante se os seus clientes estiverem no Reino Unido e na Europa. Mas se os seus componentes essenciais vierem dos EUA, ou de um fornecedor que depende das exportações dos EUA, e se o Reino Unido impuser tarifas de retaliação aos EUA, isto passa subitamente a ter um impacto muito material no seu negócio. De repente, uma política comercial aparentemente desligada tem um impacto direto nos custos da sua cadeia de fornecimento.
A história não consegue prever o futuro
Esta interligação torna os modelos de previsão tradicionais cada vez menos fiáveis. Os dados históricos têm dificuldade em ter em conta cenários sem precedentes – desde a volatilidade climática que afeta a procura sazonal, passando por uma pandemia global, até às tensões geopolíticas que perturbam as cadeias de fornecimento. Quando o seu sistema de aprovisionamento sugere encomendar o seu stock de inverno de, digamos, gorros de lã com base nos dados dos anos anteriores, como é que pondera padrões meteorológicos cada vez mais imprevisíveis, ou fornecedores de moda de baixo custo e a pedido vindos da China a influenciar as tendências do retalho a um ritmo cada vez maior?
Uma resposta típica é equilibrar modelos quantitativos com perceções qualitativas. Isto equilibra uma aritmética sem contexto e demasiado binária e fórmulas algorítmicas com informação vinda da linha da frente da organização. Para isso, é preciso uma forma de captar com rapidez e eficácia as perceções, observações e até a intuição vindas da base da sua empresa. No entanto, paradoxalmente, quando a incerteza aumenta, muitas empresas centralizam a tomada de decisão e reduzem o contributo das suas equipas operacionais – precisamente quando as perceções da linha da frente são mais valiosas.
Navegar o futuro
Como é que navega a previsão hoje? Eu diria que a questão-chave é: como equilibramos capacidade de resposta com utilidade? Uma previsão que muda semanalmente pode ser ágil, mas perde o seu valor como ferramenta de planeamento. Por outro lado, manter rigidamente projeções desatualizadas perante mudanças claras não ajuda ninguém.
Não há dúvida, porém, de que, no ambiente de negócios de hoje, as equipas precisam de poder ajustar as previsões em resposta a condições em mudança. A liderança pode manter visibilidade destas mudanças no terreno através do relato por exceção. O controlo de versões torna-se também mais importante, fornecendo múltiplos pontos de verificação que permitem aos gestores financeiros identificar quando e por que ocorreram as mudanças.
Redefinir uma boa previsão
Mas talvez precisemos de repensar fundamentalmente o que constitui uma «boa» previsão. Em vez de procurar a precisão, deveríamos concentrar-nos em identificar intervalos e pontos de decisão. Em vez de tentar prever resultados exatos, talvez devêssemos concentrar-nos em compreender as relações entre os diferentes fatores e os seus potenciais efeitos em cascata.
Como está a enfrentar este desafio? Está a incentivar os clientes a manterem-se em métodos comprovados, ou está a explorar novas abordagens? Que salvaguardas implementou para evitar a constante indecisão, mantendo ao mesmo tempo a flexibilidade necessária?
Navegar o labirinto
O desafio de hoje não é apenas encontrar novo queijo – é compreender que o labirinto inteiro não para de mudar. Talvez a previsão mais valiosa não seja a que se revela mais exata, mas a que melhor nos ajuda a preparar-nos para múltiplos futuros possíveis.
O truque não é prever exatamente o que vai acontecer, mas construir a capacidade de responder eficazmente a tudo o que acontecer.
Conforme publicado na AccountingWeb - janeiro de 2025