O mito do programador 10X tem circulado há muito no mundo do software. Abundam histórias sobre engenheiros de software excecionais capazes de produzir 10 vezes, ou 100 vezes, mais código do que o programador médio. Os programadores estrela que aceleram startups com as suas competências de elite.
Para algumas pessoas não há dúvida de que o programador 10X existe e é essencial para o sucesso. O argumento é que a programação não é linear, pelo que os programadores 10X conseguem conjugar experiência, conhecimento, uma capacidade inata de alcançar eficiências e um talento criativo para a programação que lhes permite superar os colegas de equipa.
O argumento contrário defende que não importa se eles existem ou não, uma vez que muitas vezes estes programadores 10X causam tanta disrupção (do tipo prejudicial) a longo prazo que não valem os ganhos de curto prazo. Este caos vai desde a dívida técnica — em que as consequências do seu "génio" geram muito mais trabalho de programação e depuração no futuro — até problemas de inadequação cultural: o estereótipo do programador inacessível, desleixado e privado de sono.
Independentemente da opinião sobre o programador 10X, é muito claro que todos precisamos de multiplicar por 10 as nossas competências e experiência para nos mantermos relevantes num mundo em rápida digitalização e de quarta revolução industrial. Este desafio foi resumido de forma bastante elegante, como só um contabilista consegue, na nossa conferência de utilizadores no início deste ano.
"Sou um ativo para a minha empresa?" perguntou um dos participantes durante uma sessão de keynote e Q&A com Sameer Rawjee, o fundador do Google's Life Design Lab, que trabalha atualmente com empresas e escolas para abordar a aprendizagem contínua e o propósito no trabalho.
"Ou sou apenas OpEx?" continuou o participante.
O restante público de contabilistas riu-se pelo facto de ele ter conseguido evitar a palavra "passivo". Mas esta pergunta perspicaz toca no cerne de uma questão que afeta a todos nós, enquanto indivíduos e proprietários de empresas num local de trabalho em rápida mutação. Como garantimos que nos mantemos relevantes nas nossas próprias funções e, enquanto líderes, como podemos ajudar as nossas pessoas a manterem-se valiosas nas nossas empresas?
Penso que no primeiro dia dos nossos empregos somos todos ativos para a nossa empresa. Mas corremos o risco de depreciar todos os dias, a não ser que trabalhemos ativamente para garantir o nosso crescimento, para multiplicar por 10 a nós próprios e às pessoas que nos rodeiam de forma contínua, de modo a acompanhar o ritmo, manter a relevância e continuar a ter impacto.
Darwin acertou ao destacar a adaptabilidade como a chave para a sobrevivência. E hoje, à medida que a digitalização ganha ritmo, precisamos de nos adaptar num espaço de tempo mais curto do que alguma vez aconteceu. No entanto, se as empresas e as suas pessoas adotarem a mentalidade certa, isto oferece uma oportunidade imensa.
Muito já foi escrito sobre como a inteligência artificial e a automação prometem libertar-nos do trabalho repetitivo e monótono. E está a tornar-se cada vez mais claro que as empresas terão de canalizar parte das poupanças e dos maiores rendimentos resultantes das maiores eficiências e produtividade da digitalização para ajudar as suas pessoas a continuar a aprender. Da mesma forma que as empresas têm o imperativo de digitalizar para sobreviver, têm uma obrigação moral para com as suas pessoas de as ajudar a adaptar-se em torno destas mudanças.
Garantir que nos mantemos um passo à frente das máquinas, fazendo as coisas que a inteligência artificial ainda não consegue, ou nunca conseguirá fazer, é o ponto óptimo de como podemos multiplicar por 10 as nossas carreiras. Uma boa forma, e talvez a única, de nos concentrarmos nas coisas que as máquinas não conseguem fazer é aperfeiçoar as competências que requerem inteligência emocional. Um dos desafios aqui é que estas competências são difíceis de medir e classificar no sistema formal de aprendizagem. Mas, ironicamente, poderiam ser a chave para uma adoção bem-sucedida da automação e da inteligência artificial numa organização: comunicar a mudança de forma eficaz; ouvir empaticamente as preocupações das pessoas; liderar pelo exemplo nesta nova forma de trabalhar. Estas são competências "soft". Outras que serão essenciais para a adoção da digitalização são a resolução criativa de problemas e o julgamento ético.
Uma forma pela qual esta aprendizagem contínua pode acontecer, sugiro, é que a responsabilidade precisa de ser partilhada. Os indivíduos devem identificar as suas áreas de crescimento e as empresas precisam de garantir que toda a gente tem muito clara a visão, os objetivos e os planos do negócio, para que os dois possam alinhar.
Isto não é muito diferente de como aconselho as empresas a consultar as bases da sua organização durante o processo orçamental, pois são elas que sabem o que precisa de ser feito na linha da frente, especialmente em tempos difíceis. Da mesma forma, são as pessoas no terreno que sabem o que precisam de aprender para se manterem relevantes e satisfeitas nas suas funções. Podem nem sempre acertar, mas é papel da gestão orientá-las e ajudá-las a alinhar os seus objetivos com o que a empresa precisa para sobreviver e crescer.
Trabalhar continuamente para multiplicar por 10 as nossas carreiras e as das nossas pessoas vai garantir que permanecemos verdadeiros ativos, em constante valorização e a acrescentar continuamente valor em tempos em constante mudança. E nunca nos tornarmos despesas, ou pior, passivos.
Conforme publicado em ITWeb– June 2019
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