Em 1995, um artigo de investigação na MIT Sloan Management Review recomendava que as empresas recorressem ao planeamento de cenários para eliminar a visão em túnel e o excesso de confiança na tomada de decisões. E para o fazer, deveriam identificar tendências e incertezas fundamentais e usá-las para construir cenários futuros potenciais. Escrevendo um quarto de século depois, isso soa bastante pitoresco e encantador e, como sem dúvida era a intenção, tranquilizador. Mas também quase risível no mundo de hoje, onde eventos extremos — que apenas acontecem uma vez na vida — parecem ocorrer semanalmente.
Tome-se a Austrália como um exemplo entre muitos. Da segunda metade do ano anterior até março de 2020, o país viveu uma das piores épocas de incêndios florestais da sua história, com 186 000 quilómetros quadrados queimados, 34 mortos, espécies animais agora extintas e um custo estimado de 103 mil milhões de dólares australianos. Em qualquer outro ano, isso teria sido suficientemente devastador. Mas o país entrou diretamente num estado de emergência relacionado com a COVID-19, com uma segunda vaga de infeções em maio e junho, que ainda prossegue. Em conjunto, estes dois eventos empurraram a economia australiana para a sua primeira recessão em 30 anos. A economia contraiu 7% em abril, maio e junho e, embora se espere que saia da recessão neste trimestre, persistem preocupações relativamente aos níveis de desemprego. E embora a Austrália tenha evitado uma recessão em 2008 durante a crise financeira global, para muitos outros países, a recessão relacionada com a pandemia é a segunda recessão "que apenas acontece uma vez na vida" em 12 anos.
Como pode qualquer empresa planear cenários de forma viável para tudo o que aconteceu só em 2020? O planeamento de cenários e a previsão, mesmo impulsionados pelo poder da inteligência artificial, preveem tendências com base na história, no que aconteceu antes e em como os líderes reagiram anteriormente. Com o número e a complexidade das anomalias — esses eventos que ocorrem uma vez na vida — que atingem o mundo hoje, pode alguma ferramenta de tendências prever o futuro com precisão e de forma automática?
E mesmo que uma organização consiga realizar um planeamento de cenários de magnitude de inteligência militar, ou aproveitar os contributos de um dos think tanks de referência que previu a pandemia atual, para que cenário planeia? Por exemplo, o think tank que previu a COVID-19 considerou também a ameaça de ciberataques, a implantação da inteligência artificial para uso militar e a desinformação. E qual versão de cada cenário considera mais provável? Em que combinação e a que magnitude? A Austrália deveria ter planeado para os incêndios, a pandemia ou a recessão? E como deveriam os recursos ter sido desviados de outros requisitos e distribuídos por vários cenários mais ou menos prováveis mas potencialmente devastadores? Quais são os custos de oportunidade de cada uma dessas decisões?
Está longe de ser ideal e torna a gestão e o crescimento de um negócio extraordinariamente desafiantes. E prova mais uma vez que hoje a única constante é a mudança. Ou, como diz a citação do filme galardoado com o Óscar Forrest Gump, que foi lançado no ano anterior ao artigo citado no início deste texto: «A vida é como uma caixa de chocolates. Nunca se sabe o que se vai tirar.»
Como planear o imprevisível, e evitar ficar preso entre a paralisia da análise, demasiadas escolhas e falta de recursos por um lado, e a visão em túnel excessivamente confiante por outro? Começa por reconhecer que nunca vai saber qual o chocolate que a vida lhe vai entregar, e foca-se antes em construir a resiliência pessoal e organizacional, flexibilidade e agilidade para aproveitar ao máximo as oportunidades, minimizar o impacto dos desafios e idealmente transformar desafios em oportunidades. A um nível prático, isto significa decompor cada impacto à medida que chega e determinar quais dos seus principais drivers de negócio e pressupostos são afetados. Em que medida os seus volumes projetados serão afetados? O que significa isso para o número de colaboradores? O que é provável que a taxa de câmbio e a inflação façam?
Se fizer isso e tiver flexibilidade suficiente incorporada para se adaptar e responder, não precisa de planear e orçamentar para uma pandemia, mas pode acomodar os seus efeitos. E então, mesmo que receba o chocolate de café (o meu pior J) que, como uma pandemia, ninguém quer, vai sobreviver e com sorte prosperar.
Publicado em AccountingWeb- setembro de 2020