Ninguém jamais escreveu uma ópera sobre os ciclos orçamentais organizacionais — mas dado o drama humano que geram, talvez alguém devesse. O processo orçamental típico é um ciclo sombrio e prolongado de jogos de poder, insistência, resistência, ressentimento, apreensão, desespero e esforço desperdiçado. E tudo isso, fiel às melhores tradições do grande drama, é inteiramente evitável.
Começa de forma suficientemente inocente, com os nossos heróis do departamento financeiro a preparar modelos de folhas de cálculo e a enviá-los para preenchimento pelos gestores de centros de custo; contudo as sementes do conflito já estão lançadas, porque a folha de cálculo é uma ferramenta maravilhosa, mas uma mensageira fraca. Não foi concebida para facilitar as negociações complexas e delicadas que constituem a verdadeira substância de um processo orçamental. Os nossos heróis têm uma vaga noção disso e tentam compensar com um design elaborado; mas só podem responder aos problemas que surgiram no ano anterior, o que inevitavelmente provoca um conjunto totalmente novo de problemas.
Entretanto, os gestores de centros de custo, nas primeiras linhas e a queixar-se dos seus generais, fazem o seu melhor para preencher os números com base na sua melhor estimativa do que o futuro reserva. O processo é stressante porque poucos têm formação financeira sólida e as folhas de cálculo podem ser intimidantes, pelo que em muitos casos a tarefa vai para o fundo da lista de prioridades até que a insistência a empurre finalmente para a categoria de «urgente».
À medida que as folhas de cálculo devolvidas se acumulam no departamento financeiro e as pessoas tentam compilar toda a informação numa imagem coerente única, torna-se evidente que há erros. Os nossos heróis, agora frustrados e impacientes, enviam-nas novamente com pedidos de esclarecimento ou alterações. Os gestores de centros de custo fazem algumas correções, mas deixam outros elementos inalterados porque sim, era realmente isso que queriam dizer. O ressentimento começa a fermentar.
Após algumas rondas disto, com um prazo final iminente e toda a gente em conflito, o departamento financeiro desiste e faz algumas alterações próprias para alinhar tudo. O orçamento final não é o que o gestor de centro de custo pediu, mas as razões por trás dos números perderam-se; e assim rola os olhos perante o desperdício de tempo e segue em frente.
Algum tempo depois, quando lhe dizem que está acima do orçamento, retorque que está exatamente dentro do previsto com o que pediu inicialmente — se algum contabilista decidiu ignorá-lo, esse não é o seu problema.
E assim o circo continua: os gestores de centros de custo são despotenciados, não sentem qualquer sentido de propriedade sobre os seus números, e resistem a qualquer tentativa de os responsabilizar porque são governados por decisões tomadas por cima das suas cabeças. Em vez de ser uma ferramenta útil de planeamento e tomada de decisão, o orçamento tornou-se um exercício burocrático que parece uma perda de tempo sem sentido.
Realmente não tem de ser assim. Na minha experiência, a maioria das pessoas quer genuinamente fazer bem o seu trabalho, e quer ser dotada dos conhecimentos, competências e ferramentas de que necessita para atingir esse objetivo. No que diz respeito aos orçamentos, os gestores individuais de centros de custo possuem o melhor conhecimento disponível na organização sobre o que provavelmente os irá afetar no próximo ano — pelo que precisam de ter a liberdade de tomar decisões orçamentais que sejam respeitadas. Isso pode implicar discussão e negociação, mas ambas são infinitamente preferíveis a decisões impostas do exterior.
Em vez de um ciclo vicioso de insistência, resistência, desengajamento e rendição, é possível construir o oposto — um ciclo virtuoso em que a responsabilização e a comunicação clara constroem accountability e um sentido de propriedade. Não é material para grande drama — mas ninguém quer verdadeiramente viver dentro de uma telenovela.
Publicado em AccountingWeb – 24 de setembro de 2019
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