Este é o segundo de uma série de três artigos que analisam se a orçamentação e o planeamento são hoje uma disciplina ultrapassada. Face ao ritmo acelerado de mudança e aos elevados níveis de imprevisibilidade no mundo atual, deveriam os contabilistas reiniciar o panorama de gestão do desempenho empresarial? Neste artigo, Phillips analisa se é possível orçamentar à velocidade exigida hoje.
Ao longo de 2020 e 2021, os CFO perceberam muito rapidamente que o ciclo orçamental anual típico já não era útil. Não os preparava para lidar com os desafios que surgiam em catadupa, nem lhes permitia ajudar as suas organizações a aproveitar as oportunidades que apareciam.
Muitas empresas em todo o mundo, incluindo os nossos clientes, reportaram ter adotado ciclos de previsão e orçamentação trimestrais. Se isso parecera impensável, rapidamente se tornou ultrapassado, com as empresas a passar para previsões mensais e a necessitarem de capacidade para fazer alterações orçamentais de forma rápida e imediata. Atualmente, as empresas mais progressistas adotaram uma cadência orçamental que pode ser tão curta quanto quatro semanas, com sessões de revisão semanais.
Uma investigação da Gartner indica que esta tendência continuará em 2022, com 72% dos CFO a priorizarem a melhoria da flexibilidade da orçamentação e das previsões este ano, e 60% a focarem-se em iniciativas que lhes permitam realocar capital de acordo com as exigências em mudança.
Primeiro pragmático, depois estratégico Inicialmente, esta mudança teve motivações pragmáticas — gerir os fluxos de caixa durante a crise de saúde pública — mas a agilidade e flexibilidade que uma cadência orçamental mais frequente introduziu trouxe consigo vantagens competitivas evidentes. Em particular, permitiu às empresas identificar, analisar e aproveitar as oportunidades que, apesar da pandemia, existiam no mercado, incluindo aquisições, desinvestimentos, lançamento de novos produtos, entrada em novos mercados ou uma mudança de rumo ainda mais radical.
Até aqui, tudo bem. Mas é mais fácil dizer do que fazer. Se a sua organização leva vários meses a lidar com folhas de cálculo e a extrair informações dos seus gestores não financeiros para fazer o planeamento e construir o orçamento anual, simplesmente não é viável considerar ciclos de planeamento e orçamentação mais frequentes. Acabaria por encerrar a empresa num ciclo contínuo de orçamentação, sem conseguir realizar mais nada.
Para orçamentar com mais frequência, não podemos continuar a orçamentar da mesma forma que sempre fizemos. Seria como levar a sua berlina Mercedes para uma pista de Grande Prémio esperando bater Lewis Hamilton. Não há nada de errado com a sua berlina, e ela sem dúvida serviu-o bem, mas simplesmente não é adequada para os requisitos de hoje. Da mesma forma, se o seu processo orçamental atual leva três meses a produzir um orçamento anual, nunca conseguirá suportar uma cadência orçamental mais frequente.
Envolver as pessoas na linha da frente À medida que as empresas começaram a adotar ciclos orçamentais trimestrais e depois ainda mais frequentes para navegar na pandemia, precisaram de mudar a sua forma de agir em vários aspetos. Uma mudança crítica foi a forma como os CFO e as suas equipas interagiam com o pessoal não financeiro. São os gestores que estão na linha da frente da organização, com informações e dados em tempo real sobre o que realmente acontece no dia a dia. No entanto, com demasiada frequência são efetivamente excluídos do processo orçamental por causa de ferramentas e processos financeiros que não são fáceis de usar e são incompreensíveis para quem está fora da equipa financeira.
Excluir a linha da frente da organização do planeamento e da orçamentação conduz a dois resultados. Em primeiro lugar, os valiosos conhecimentos operacionais não são adequadamente captados de forma contínua e, portanto, não podem ser considerados nas discussões sobre tomada de decisão estratégica e priorização. Em segundo lugar, os gestores que se espera que implementem as decisões e apliquem o orçamento na realidade ficam alheados do processo de criação desse orçamento. Ao depararem-se com números que pouco ou nada têm a ver com a sua realidade empresarial diária, dificilmente estarão motivados para implementar o orçamento.
Por outro lado, repensar os processos, procedimentos e ferramentas — especificamente as novas tecnologias baseadas na nuvem acessíveis a gestores não financeiros — utilizados durante o processo de orçamentação e planeamento pode fomentar a transparência e a comunicação bidirecional com o resto da organização. Isso ajudará a agilizar e a tornar mais fluido o processo orçamental, a integrar informações em tempo real da linha da frente no planeamento e na tomada de decisão, e a desenvolver a responsabilidade e o sentido de apropriação entre as pessoas que irão implementar os orçamentos.
Portanto, diria que os orçamentos e as previsões continuam a ser uma ferramenta essencial de gestão do desempenho empresarial. Mas para se manterem relevantes e úteis hoje, precisam de ser realizados com mais frequência e mais flexibilidade num mundo incerto. Felizmente, os processos e ferramentas que o permitem também desbloqueiam maiores eficiências e vantagens competitivas para levar as empresas à sua próxima fase de crescimento, apesar desta incerteza.
No próximo artigo de Phillips, o terceiro desta série, ele defende que a nossa "nova normalidade" continuará provavelmente a ser incerta e caótica.
Conforme publicado em Business Brief - junho/julho 2022