Este é o primeiro de uma série de três artigos que analisa se a orçamentação e o planeamento são agora disciplinas ultrapassadas. Dado o ritmo acelerado da mudança e os elevados níveis de imprevisibilidade no mundo de hoje, deveriam os contabilistas reiniciar o panorama da gestão do desempenho empresarial? Neste artigo, Phillips questiona se é possível planear, prever e orçamentar quando eventos que acontecem uma vez na vida parecem ocorrer em dias alternados.
Estava também a começar a respirar um pouco mais fundo no final de 2021? Embora de modo algum estivéssemos fora de perigo, parecia que estávamos a aprender a viver com a pandemia global e que a atividade empresarial em muitos setores estava tão intensa — se não mais — do que tinha estado durante algum tempo. Embora a vida não fosse de modo algum certa e previsível, parecia que as coisas estavam a começar a estabilizar. E então chegou o anúncio de cientistas sul-africanos sobre a sua descoberta de uma nova variante da Covid-19, mais tarde chamada Omicron, e o tapete foi puxado de debaixo dos nossos pés novamente. Começando pelo Reino Unido, de um dia para o outro muitas das maiores economias globais instituíram proibições de viagem contra os sul-africanos, e estávamos de volta a um estado de mudança rápida e falta de controlo com pouca capacidade de prever o futuro.
Quando estava a escrever o primeiro rascunho deste artigo, disse de forma bastante otimista, e esperançosa, que «embora os choques curtos e violentos do início da pandemia (quando as economias e as fronteiras fecharam quase de um dia para o outro) tenham dado lugar às atuais ondas de impactos de longa cauda, estes não são menos perturbadores». Os choques curtos e violentos estão, ao que parece, ainda aqui, sobrepostos aos efeitos de longa cauda da pandemia. Estes últimos incluem o regresso aos nossos escritórios e a evolução do trabalho híbrido, o fluxo e refluxo dos confinamentos parciais à medida que as taxas de infeção e vacinação flutuam, e a transição das empresas do modo de sobrevivência para uma orientação de crescimento. Isso, infelizmente, ilustra o ponto mais amplo que queria fazer, que é perguntar como é que qualquer empresa pode plausivelmente planear cenários hoje? Como planear, prever e depois orçamentar quando eventos que acontecem uma vez na vida parecem ocorrer em dias alternados?
Como planear hoje? Os dias de quatro trimestres financeiros por ano, acumulando num ciclo orçamental e de planeamento anual que definiria o cenário para o ano seguinte, parecem uma memória distante. A ideia de traçar um plano com 12 meses de antecedência parece agora ridícula e antiquada. É completamente contrária a tudo o que vivemos nos últimos dois anos.
Mas as empresas que transitam de uma reatividade conservadora e modo de sobrevivência para uma atitude de crescimento mais orientada para o futuro não só emergem de uma recessão mais fortes, como esta trajetória ascendente permanece com elas durante uma década. A investigação McKinsey observou isto na sequência da crise financeira global de 2007-2008, e já estamos a ver uma curva de recuperação em K durante a crise de saúde — com o fosso entre vencedores e perdedores a alargar-se cada vez mais.
Como planear então o implanificável, e evitar ficar preso entre a paralisia analítica, demasiadas opções e falta de recursos por um lado, e uma visão em túnel excessivamente confiante por outro? Como alocar um orçamento a cada atividade planeada? Onde cortar, onde adicionar e, basicamente, onde apostar?
Pare de tentar prever o futuro Sugeriria que comece por reconhecer que nunca será capaz de prever o que está para vir. As coisas podem mudar completamente até ao final do primeiro trimestre, para melhor ou para pior. Em vez disso, a sua atenção deveria, creio eu, centrar-se em construir a resiliência pessoal e organizacional, a flexibilidade e a agilidade para tirar o máximo partido das oportunidades, minimizar o impacto dos desafios e transformar desafios em oportunidades. A nível prático, isto significa analisar cada impacto à medida que chega e perceber quais dos seus principais drivers e pressupostos de negócio são afetados. Como serão afetados os seus volumes projetados? O que significa isto para o número de colaboradores? Qual é a taxa de câmbio e o que deverá fazer a inflação?
Os contabilistas já têm um modelo para isso: a orçamentação de base zero. Adotando uma abordagem de base zero à orçamentação e às previsões usando modelação financeira, as empresas podem escapar à sua dependência da experiência e das tendências históricas. Em vez de olhar para trás e extrapolar a partir do passado, as empresas podem olhar para as suas próprias previsões, coloridas pelas suas próprias experiências e expectativas, relevantes para o seu conjunto único de circunstâncias.
O seu modelo financeiro está agora enraizado na realidade, os seus números podem ser testados com base numa miríade de pressupostos flexíveis, a níveis muito granulares e em toda a sua organização. Estas melhores estimativas podem pintar uma variedade de cenários do que o seu amanhã poderá ser num futuro algo incerto.
Encaixar os golpes Se fizer isto e tiver flexibilidade suficiente incorporada para se adaptar e responder, não precisa de planear e orçamentar para o desconhecido, mas pode provisionar para os seus efeitos. E então, mesmo que o seu voo internacional para essa reunião importante seja cancelado de um dia para o outro, preparou-se para sobreviver e prosperar.
No próximo artigo de Phillips, ele explora se é possível orçamentar à velocidade exigida hoje.
Conforme publicado na BusinessBrief - abril de 2022