O outsourcing dificilmente é um conceito novo. Permite-nos externalizar eficazmente atividades e resultados não essenciais, mas ainda importantes, para um prestador de serviços especializado, libertando o tempo de uma empresa e, idealmente, também o orçamento, para nos concentrarmos naquilo em que nos especializamos. Ganhamos tempo e dinheiro: basicamente o petróleo e o ouro de hoje.
Mas, como tantas outras coisas, não se pode continuar a fazer as coisas da forma como sempre foram feitas e esperar resultados melhores ou diferentes. Por isso, pergunto-me se não será altura de repensar e transformar o outsourcing para nos servir de forma mais eficaz, e para realmente nos comprar tempo.
No «culto da ocupação» atual, exibimos a nossa azáfama como uma medalha de honra. Mas talvez devêssemos começar a fazer menos e a pensar mais. De facto, o mantra «tempo é dinheiro» a que tantas pessoas e empresas se agarram tem a sua origem na Revolução Industrial. Quanto mais tempo a linha de produção funcionava, maior era a produção e maior o lucro.
E, como tantas outras coisas que ainda fazemos hoje — trabalhar num local centralizado das 9h às 17h, por exemplo — esta forma constrangida de pensar e trabalhar está a impedir-nos de evoluir para organizações preparadas para o futuro. Também não é sustentável trabalhar desta forma dado o ritmo a que o mundo está a mudar. A linha de produção da Revolução Industrial começa a vacilar e precisa cada vez mais de ser remendada e suportada, consumindo ainda mais do nosso tempo e recursos.
Nunca teremos tempo suficiente enquanto nos concentrarmos nas velhas formas de fazer as coisas. Em vez disso, precisamos de mudar radicalmente a forma como as coisas sempre foram feitas. Entra o outsourcing. Antigamente, começámos por externalizar mão de obra real, como serviços de limpeza, logística e entrega, introdução de dados, etc.
A seguir, externalizámos de bom grado tecnologia e processos inteiros, como o processamento de salários. As empresas individuais não têm de investir em tecnologia e experiência internamente para garantir que esta atividade importante, mas não essencial, seja concluída com precisão e a tempo, semana após semana ou mês após mês. E a computação em nuvem é essencialmente software externalizado. Os programas estão disponíveis quando precisamos deles, nos volumes necessários naquele momento, mas não temos de nos preocupar com coisas como atualizações ou suporte aos sistemas subjacentes.
Talvez seja altura de levar o próprio outsourcing ao próximo nível. Até à data, temos tipicamente externalizado processos na totalidade, sem prestar atenção à relevância contínua do processo subjacente em si. Se estivéssemos a gastar demasiado tempo a introduzir dados num sistema, externalizávamos essa função para alguém que o pudesse fazer mais rapidamente e mais barato. Não considerávamos rever a forma como atingíamos o resultado; o importante era que fosse feito. Mas à medida que as formas tradicionais de fazer as coisas ficam desatualizadas e se tornam menos adequadas, os retornos começam a diminuir. Por outras palavras, começa a ganhar menos tempo e a poupar menos dinheiro.
Isto, diria eu, é um legado de uma estrutura de gestão de comando e controlo onde o foco está na supervisão da execução do trabalho seguindo os passos aprovados, em vez de perturbar a forma como as coisas têm sido feitas. E se externalizássemos o pensamento sobre como um processo específico poderia ser feito melhor, bem como as ferramentas necessárias para o fazer? Se já leu a minha coluna antes, não será surpresa quando uso o exemplo de basear o orçamento em folhas de cálculo. Continuamos a fazê-lo porque é assim que sempre foi feito, enviando folhas de cálculo de um lado para o outro na época orçamental, ou paramos para considerar de que forma isso constrange a nossa empresa de avançar?
Em vez de externalizar um processo desatualizado na totalidade, poderíamos, e talvez devêssemos, externalizar o próprio processo. Por exemplo, no meu exemplo de introdução de dados acima, poderíamos externalizar a tarefa para um prestador de serviços de automatização que repensa totalmente como o nosso objetivo é atingido. De repente, as economias e eficiências que o outsourcing nos prometeu voltam a ser uma realidade. Agora considere como poderia aplicar isto internamente também. Em vez de delegar uma tarefa a um subordinado, que tal «externalizá-la» para ele de forma capacitante — permitindo-lhe descobrir qual a melhor forma de atingir o resultado.
Então, considere: que outras competências supostamente «essenciais» está a manter desnecessariamente? Como subimos de nível para nos livrarmos de responsabilidades não essenciais que nos mantêm tão ocupados? Por exemplo, estamos a usar as ferramentas e processos certos para o trabalho em questão, ou estamos a usar ferramentas e processos porque é assim que as coisas sempre foram feitas?
Questione tudo. Pergunte por que razão as coisas são feitas de uma determinada forma e se existe uma forma melhor de as fazer. Um bom ponto de partida são os processos e atividades que os seus colaboradores odeiam. Não há razão para que o processo orçamental demore meses. Deveria demorar semanas. Mas se houver fricção no processo, vai ficar atolado, e se os seus colaboradores odeiam fazer algo, normalmente há uma boa razão para isso.
E, por fim, adote a transparência como predefinição, a antítese do comando e controlo. A transparência encoraja a apropriação, a capacitação, a colaboração e a adesão. E são estas as coisas que fazem avançar as empresas, garantindo que a soma das partes individuais contribui para um todo maior do que o que pode ser alcançado por uma abordagem desatualizada, de cima para baixo, que mantém as pessoas na ignorância.
Conforme publicado em Accountingweb – agosto de 2018
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