Imagine dois CFO a trabalhar em 2025. Um mantém previsões detalhadas e consistentes e alcança 92% de exatidão evitando revisões frequentes. O segundo muda os pressupostos cinco vezes só em julho, ajuda a sua liderança a navegar políticas tarifárias em mudança e disrupções na cadeia de abastecimento, e identifica múltiplas oportunidades estratégicas no meio da volatilidade.
Infelizmente, as métricas tradicionais celebrariam o primeiro CFO e penalizariam o segundo. Mas eu sei qual dos CFO preferiria ter na minha equipa.
É claro que o segundo CFO entregou um valor estratégico exponencialmente maior ao rolar com os golpes em vez de perseguir uma precisão inatingível e artificial e a adesão a um plano original, mesmo que este já não seja apropriado. Além disso, adota uma visão mais holística do planeamento e da análise financeira. Em vez de se fixar nas variações conta orçamental a conta orçamental, ou centro de custos a centro de custos, consegue ver a floresta para além das árvores. Consegue ver, por exemplo, que o custo mais elevado de usar transporte aéreo para colocar mercadorias num mercado antes de as tarifas pesarem será compensado por vendas acrescidas e valor de marca.
No entanto, os sistemas de medição legados recompensam as capacidades de ontem e ignoram o que impulsiona o sucesso hoje. Por exemplo, as variações na sequência de picos cambiais de um dia para o outro não são erros nem falhas. Em vez disso, têm de ser vistas como prova de que o sistema está a funcionar para o atual ambiente de negócios volátil.
Mudar a forma como aborda a FP&A sem mudar a forma como a mede cria uma desconexão lamentável e problemática. É como aquilo que Einstein disse: «Se julgar um peixe pela sua capacidade de trepar a uma árvore, ele passará a vida inteira a acreditar que é estúpido.» Da mesma forma, se penalizar a sua equipa de FP&A por fazer o que precisa de fazer para que a sua organização prospere hoje, irá cortar pela raiz qualquer tentativa de agilidade financeira.
A função de FP&A transformada
Nesta série de artigos, considerámos como precisamos de mudar a forma como trabalhamos e como incorporamos esta mudança por toda a organização. Antes de aprofundar a melhor forma de medir a função de FP&A moderna, vejamos o que é, se seguir o meu conselho, diferente hoje.
1. De um olhar voltado para dentro a um voltado para fora Onde tradicionalmente guardávamos controlos internos e mantínhamos registos históricos, agora examinamos o ambiente externo e interpretamos os sinais do mercado.
2. De retrospetivo a prospetivo Não se conseguem identificar oportunidades futuras a olhar para trás, por isso, enquanto a análise de variações tradicional explicava o que aconteceu no último trimestre, a análise de cenários explora o que poderá acontecer no próximo trimestre e aconselha sobre o melhor rumo a tomar.
3. Da sala de reuniões à linha da frente
Tradicionalmente, as finanças reportavam aos executivos a cada trimestre, mas agora o nosso olhar virou-se para fora. Pela minha experiência, as equipas de FP&A mais eficazes passam mais tempo a interagir com a linha da frente do que na sala de reuniões. E este envolvimento é de dois sentidos. Levamos as finanças ao negócio e trazemos o negócio para as finanças para captar os sinais cedo.
4. Do controlo à capacitação
As finanças largam o seu papel tradicional de guardião, e colaboram em vez disso com as equipas operacionais e capacitam-nas para descobrirem como fazer os seus orçamentos funcionar para elas. (Um lembrete, no entanto, e não consigo enfatizar isto o suficiente: isto não significa transformar toda a gente em contabilistas juniores!)
Estas quatro mudanças representam uma alteração fundamental no papel das finanças dentro do negócio. E a medição dos resultados financeiros tem de refletir e reforçar esta mudança. Por outras palavras, precisa de começar a medir os seus peixes pela sua capacidade de nadar debaixo de água, não de trepar árvores!
Como medimos o sucesso da FP&A hoje?
Uma função de FP&A transformada precisa de novas medições que reflitam as mudanças externas no mundo, e validem e reforcem as mudanças que fizemos para ter sucesso, apesar do caos.
Sugeria que a medição hoje se foque em quatro coisas: rapidez em vez de perfeição, fluxo de inteligência, flexibilidade de cenários e envolvimento não financeiro.
A rapidez importa mais agora
Uma métrica crítica aqui é o tempo-até-perceção (time-to-insight). Mede a rapidez com que mudanças externas se traduzem em análise pronta para decisão. Assim, uma empresa de manufatura pode acompanhar os dias entre o anúncio de uma tarifa e modelos de cenário atualizados. E uma firma de serviços pode medir as horas entre uma mudança regulatória e projeções revistas.
Para ser honesto, os prazos específicos importam menos do que ser mais rápido do que os seus concorrentes. Por exemplo, considere a disrupção do Canal do Suez. Se os custos de transporte alternativos se propagarem imediatamente pelos seus modelos, e não dias depois, pode responder à frente dos seus concorrentes e ganhar uma vantagem significativa no seu mercado.
O ritmo a que as perceções se tornam ações
Acompanhar o tempo desde a geração de um cenário até à decisão da liderança, ou medir a rapidez com que os recursos são realocados quando surgem oportunidades, pode mostrar-lhe quão depressa a inteligência financeira impulsiona decisões e ações.
Além disso, medir o envolvimento interfuncional mostra se a sua modelação integrada funciona realmente. Acompanhe as taxas de participação e a qualidade dos contributos: as equipas de marketing devem atualizar as variáveis de procura; as operações devem controlar os fatores de eficiência; etc. Mas lembre-se: as finanças tratam da administração, as perceções fluem do negócio.
Flexibilidade e visão prospetiva.
Tradicionalmente, o passado tem sido um bom indicador do que o futuro reserva. Isto já não é verdade para nenhum aspeto do nosso negócio. Por isso, onde as métricas tradicionais recompensavam o compromisso com os planos originais, hoje precisa de medir e recompensar a adaptabilidade. Em tempos incertos, precisa de manter as suas opções em aberto, mantendo alternativas estratégicas em vez de se comprometer com caminhos únicos.
A capacidade de gerar cenários alternativos e alternar entre eles, e depois responder às oportunidades e aos desafios, é um marcador claro de organizações que antecipam por oposição às que apenas reagem. Quando eventos geopolíticos criam disrupções, precisa de avaliar de imediato os impactos financeiros de estratégias alternativas, não de escrever relatórios de variação a explicar o que já aconteceu.
Não são só as finanças que precisam de passar tempo a olhar para a frente. Importa a todos os níveis do negócio. As equipas de gestão devem ser recompensadas por passar mais tempo em cenários futuros do que em análise histórica.
Transparência e envolvimento.
O número de gestores não financeiros que usam ativamente os seus painéis importa, tal como a frequência com que atualizam os pressupostos. Acompanhe o impacto de negócio disto através da rapidez das decisões operacionais e da identificação precoce de oportunidades. À medida que os gestores não financeiros se sentem confortáveis com conceitos financeiros e se apropriam deles, contribuem com melhores inputs e estendem o impacto das finanças para além do que equipas centralizadas conseguiriam alcançar sozinhas.
Comunicar à liderança
Pode ser uma surpresa para o seu conselho de administração que o CFO que mudou de rumo cinco vezes em julho não estava a ser errático nem inseguro. Na verdade, estava a navegar habilmente um ambiente difícil e a entregar importantes resultados de negócio.
Os conselhos de administração estão habituados a medidas tradicionais, e provavelmente terá de os convencer do valor, e da sabedoria, desta nova abordagem.
Sugeria desenvolver painéis híbridos que mostrem as métricas tradicionais para governação a par das novas métricas ágeis para perceção estratégica. Isto ajuda a liderança a mudar o seu pensamento de focado na precisão para focado na agilidade, mantendo os padrões de responsabilização de que precisa. É importante que os conselhos compreendam que, em ambientes imprevisíveis, modelar múltiplas possibilidades fornece mais valor, mais prevenção de risco e mais vantagem competitiva do que previsões únicas e precisas.
Reunir a medição e a transformação
Comece simples e evolua com base no que oferece mais valor para a tomada de decisão. Algumas organizações enfatizam métricas de rapidez durante a volatilidade, mas mudam para indicadores de exatidão durante a estabilidade. Outras priorizam o envolvimento enquanto constroem colaboração, depois avançam para métricas de resultados assim que as suas capacidades amadurecem.
O que importa é que os seus sistemas de medição influenciem o comportamento na direção certa. Recompensar respostas adaptativas incentiva a flexibilidade, e celebrar o envolvimento interfuncional reforça a presença na linha da frente de que a FP&A precisa. Por outro lado, penalizar previsões «inexatas» em condições voláteis desencoraja a capacidade de resposta de que precisa.
Precisamos de medir a adaptabilidade contínua, não o desempenho em estado estável, como capacidade central agora. E estas métricas têm de validar que o papel das finanças mudou fundamentalmente de marcador de pontos para parceiro estratégico, de retrospetivo para prospetivo, da sala de reuniões para a linha da frente, do controlo para a capacitação. (Em termos futebolísticos, pense nisto como sair do camarote do diretor a olhar para o campo de cima, para um treinador empenhado de pé no banco.)
Num ambiente em que a mudança é a única constante, as empresas que medem e recompensam a adaptabilidade superam as que priorizam a precisão em detrimento da capacidade de resposta. Lembre-se dos nossos dois CFO. O segundo não usou apenas métricas diferentes, transformou todo o seu papel. Os seus sistemas de medição devem provar que fez o mesmo, e reforçar esta mudança.
Construir sistemas financeiros para a incerteza exige enquadramentos de medição que recompensem e reforcem as capacidades adaptativas que impulsionam o sucesso no nosso mundo imprevisível.
Principais conclusões para líderes de FP&A:
Pergunte a si mesmo: está a medir as equipas financeiras pela sua capacidade de trepar árvores quando precisa que nadem?
Pare de medir a exatidão das previsões no caos: quando as condições mudam semanalmente, a precisão recompensa os comportamentos errados e pune a resposta adaptativa.
Acompanhe o tempo-até-perceção, não as explicações de variações: meça os dias desde a convulsão até cenários atualizados, não quão perto esteve da previsão obsoleta do último trimestre.
Meça a velocidade de decisão em toda a sua organização: a rapidez da perceção à ação determina os resultados competitivos quando surgem oportunidades ou as crises atacam.
Comece com três métricas no máximo: a rapidez do sistema, a velocidade de decisão e a alocação de tempo prospetivo dão-lhe sinal suficiente sem sobrecarregar a sua equipa.
Comunique o ROI da agilidade ao seu conselho: traduza as perdas evitadas e as oportunidades captadas numa linguagem que demonstre valor estratégico para além do controlo de custos.
Por Kevin Phillips
Conforme publicado na FP&A Digest 09 de dezembro de 2025