Quando foi a última vez que gostou de anunciar uma decisão orçamental difícil? Quase nunca, tenho a certeza. Aposto que se preparou de imediato para a reação dos departamentos afetados.
E com que frequência teve de tomar decisões difíceis no ano passado e ao entrar em 2026? Cada vez mais, diria eu. O ditado «não se pode agradar a todos o tempo todo» aplica-se certamente. É essa a sina do CFO, certo? Ou talvez não.
Não estou a sugerir que as decisões difíceis vão desaparecer. Mas pergunto-me se haverá uma forma de as fazer assentar um pouco melhor, com menos resistência e drama.
Transformar indivíduos de alto desempenho numa equipa de alto desempenho
Veja como a equipa de râguebi sul-africana venceu a França em Paris no final de 2025. Quer os ame ou os deteste, não se pode tirar nada ao resultado. Sobretudo tendo em conta que só tiveram 14 jogadores em campo na segunda parte, que iniciaram com uma desvantagem, e que jogavam no bastião do râguebi francês perante uma multidão algo partidária.
Aquilo em que gostaria de me concentrar é a gestão dentro e fora do campo, os processos de tomada de decisão, a eficiência na execução e, acima de tudo, a colocação da equipa acima dos indivíduos.
Para mim, o que realmente destacou o desempenho da equipa dos Boks foi que decisões realmente difíceis, até controversas e certamente impopulares, foram tomadas com firmeza e clareza. As escolhas sobre quem estava em campo e quem estava no banco nem sempre eram populares entre jogadores e adeptos. (Imagine decidir tirar de campo o capitão mais bem-sucedido da África do Sul no seu centésimo jogo!)
Mas se olhar para o resultado final, e para o quadro maior, no contexto da preparação para o Campeonato do Mundo de Râguebi Masculino de 2027, então algumas dessas decisões começam a ganhar foco e tornam o desconforto mais aceitável.
De alguma forma, nos bastidores, o treinador e a sua equipa transformaram um grupo de indivíduos de alto desempenho, do tipo A, no auge das suas carreiras, num grupo que aceitará decisões difíceis para perseguir um objetivo de longo prazo.
Esta capacidade constrói-se ao longo do tempo, e só funciona se a pessoa que toma essas decisões estiver em posição de o fazer. Precisa de ter o ponto de observação que lhe permita ver o suficiente do que se passa, compreender a concorrência, ler o mercado, e ter apoio e confiança suficientes para que, quando uma decisão é impopular ou desconfortável, seja ainda assim tomada e posta em prática.
Do campo desportivo ao orçamento
Se leu alguma das minhas colunas anteriores, saberá que entrar em contacto com a linha da frente da sua organização e tirar a função financeira da torre de marfim são princípios que defendi repetidamente.
Seguir o exemplo dos Springboks pode ser um bom modelo para tornar isto realidade em 2026. Pegue nos seus gestores de alto desempenho e transforme-os numa equipa capaz de absorver e de se ajustar a decisões difíceis, e de se manter fiel ao plano de jogo global.
O negócio é um desporto de equipa
Assim que uma empresa contrata o seu primeiro colaborador, torna-se um desporto de equipa. Parece óbvio, mas é notável a frequência com que as decisões financeiras continuam a ser tomadas como se a organização fosse um conjunto de funções separadas e não um sistema interligado. As finanças aqui. As vendas ali. Produção, inventário, marketing, produto. Cada uma tem as suas próprias pressões, agendas e prioridades, a correr em vias paralelas que raramente, ou nunca, se encontram.
As finanças estão numa posição única para fazer a ponte entre estes silos. Cada parte do negócio passa pelas finanças em algum momento, quer as pessoas gostem quer não. Isto dá às finanças um tipo particular de visibilidade e influência, se saírem para o terreno do negócio.
Mas sair para o terreno do negócio não significa apenas ouvir e recolher informação. Significa inevitavelmente tomar e implementar decisões, que raramente são neutras.
Estas decisões manifestam-se em orçamentos a serem realocados, cortados ou congelados. Pode ter de dizer às equipas que, por muito boa que seja a sua ideia e por muito que os seus esforços sejam valorizados, não é a prioridade neste momento. Não são compromissos abstratos. Afetam o trabalho das pessoas, o seu estatuto, os seus incentivos e, por vezes, o seu sentido de justiça.
É como dizer a um desportista internacional de alto desempenho que, hoje, vai ficar no banco.
Tome a decisão, depois faça assentar o resultado
Mas o que tenho visto, vezes sem conta, é que o problema normalmente não é a decisão em si. É a forma como assenta. Se uma decisão parece ter surgido do nada, ou é enquadrada unicamente como «os números dizem-no», sem qualquer ligação visível à forma como o negócio realmente funciona, é provável que encontre resistência. Pior, a confiança começa a erodir-se.
De volta ao râguebi. Os jogadores não têm de gostar de ser substituídos. E não têm de concordar com o momento. Mas precisam de acreditar que a decisão faz parte de um plano maior, e que o processo de tomada de decisão está a ser aplicado de forma consistente. Também precisam de saber que ser tirado de campo não significa que deixaram de importar para a equipa.
Da mesma forma, quando as decisões financeiras são moldadas tendo em vista uma realidade partilhada, tendem a ser mais aceitáveis quando assentam. Mesmo que as pessoas continuem a discordar delas.
As equipas fortes flexibilizam
Outra coisa que se destaca nas equipas de alto desempenho é a flexibilidade. No râguebi, é o que permite aos jogadores adaptarem-se quando alguém se lesiona ou é expulso, ou quando a equipa adversária muda de tática. No negócio, o equivalente é quando os mercados mudam, os custos disparam, a procura desaparece, ou as prioridades mudam a meio do ano.
A sua organização consegue ajustar-se sem encravar? Que as pessoas consigam aceitar que os planos mudam, e que a prioridade de ontem não é a de hoje, depende de haver entendimento partilhado suficiente para que as decisões pareçam coerentes, em vez de arbitrárias.
Um teste simples poderia ser este. Da próxima vez que uma decisão financeira difícil assentar, por exemplo, uma realocação, uma pausa ou um corte, como é recebida? As pessoas que precisam de a executar assumem de imediato que está desligada da realidade? Ou reconhecem-na como parte de um quadro maior, mesmo que não gostem dela?
Conforme publicado na AccountingWeb - fevereiro de 2026