Kevin Phillips explora por que a rapidez e a agilidade de que os negócios dos seus clientes precisam exigem mais do que apenas o software certo.
No mês passado, num gesto algo surpreendente para um contabilista, defendi que por vezes a exatidão tem de ceder o lugar à rapidez se as empresas quiserem sobreviver. Sugeri que a modelação integrada, com pressupostos-chave a propagarem-se pelas previsões, pode ajudar as empresas a moverem-se depressa mantendo intacto o rigor profissional.
O que os seus clientes precisam é de uma mudança fundamental de perspetiva: deixar de ser defensivos para passar a ser ativos e atacantes. Pense em Gareth Bale no Tottenham. Harry Redknapp passou-o de lateral-esquerdo em 2009 para o ataque. Bale era perfeitamente capaz na defesa, mas a mudança libertou o seu verdadeiro potencial e preparou-o para uma carreira longa e bem-sucedida. Enquanto contabilistas, precisamos de ajudar os clientes a fazer esse mesmo reposicionamento estratégico: afrouxar o domínio sobre a exatidão defensiva para se tornarem atacantes mais ágeis no planeamento financeiro.
Até aqui tudo bem, mas é mais fácil dizer do que fazer. E embora a tecnologia seja uma peça importante do puzzle, não é a única. Como qualquer mudança, começa pelas pessoas.
Trazer as pessoas a bordo
A mudança raramente assenta de forma suave. As equipas financeiras receiam que a tecnologia e a automação lhes retirem os empregos. Os gestores operacionais, já sobrecarregados, veem as responsabilidades financeiras como mais um fardo. Os líderes relutam em relaxar os padrões quando o mundo já parece um lugar imprevisível e arriscado.
O desafio é reformular isto para os seus clientes. Tranquilize as pessoas: não são máquinas a vir buscar os seus empregos, são máquinas a tirar-lhes o trabalho maçador das mãos, libertando-as para o importante trabalho de reflexão. Não se espera que os gestores não financeiros se tornem contabilistas, mas podem agora contribuir com o seu conhecimento e experiência da linha da frente de forma mais eficaz e com maior impacto. A liderança ganha uma vantagem competitiva distinta através de uma tomada de decisão mais rápida e orientada por dados. E os contabilistas? Bem, passamos menos tempo com as mãos no teclado a inserir dados, e mais tempo no terreno do negócio, a prepará-lo para o sucesso.
Construir redes de inteligência financeira
Os processos não se mudam a si próprios, as pessoas é que os mudam. Se uma equipa se sentir ameaçada ou excluída, até o melhor sistema falhará. A mudança chega quando o departamento financeiro deixa de ser o estrangulamento e começa a atuar como o centro de uma rede mais ampla que impulsiona o fluxo da inteligência financeira pela organização do seu cliente.
Comece por pensar nos direitos de decisão. Por exemplo, se os mercados cambiais se movem de um dia para o outro, a tesouraria não devia ter de esperar por várias aprovações antes de ajustar os pressupostos. Da mesma forma, o marketing acompanha a procura e consegue ver o que aí vem. As operações sabem onde as coisas emperram, normalmente muito antes de aparecer nos números. As compras sentem primeiro o aperto dos fornecedores, etc. Quando estas perceções alimentam de forma rápida e direta os modelos, as finanças podem concentrar-se em manter os fios atados.
A acessibilidade conta tanto quanto. Folhas de cálculo cheias de números fazem sentido para os contabilistas, mas para todos os outros são uma névoa. ( Já escrevi antes sobre os ganhos que se podem obter ao tornar as finanças mais inteligíveis para os gestores não financeiros.) Se quer envolvimento, vá ao encontro das pessoas onde elas estão: painéis, visuais, linguagem simples. A ficha tem de cair depressa e facilmente, ou será simplesmente ignorada.
Acerte nisto e as finanças ganham aliados. Os mais próximos dos clientes, dos fornecedores e das operações tornam-se contribuintes ativos, e não meros espectadores.
A tecnologia como alicerce
Nada disto funciona sem sistemas robustos. A ideia por detrás da modelação baseada em pressupostos é simples, mas construí-la corretamente é exigente. O software tem de lidar com hierarquias, recalcular dependências automaticamente e propagar atualizações pelas previsões e pelo fluxo de caixa em tempo real. Isso exige mais do que folhas de cálculo engenhosas.
A sofisticação está na integração: ligar pressupostos a centenas de rubricas e interdependências, mas apresentar os resultados de uma forma que os gestores não financeiros consigam realmente usar.
Mas eis a armadilha: vi acontecer vezes sem conta que a tecnologia por si só quase nunca entrega resultados. Um sistema de que as pessoas não gostam, em que não confiam ou que não compreendem, ou que enterra os resultados em jargão, irá falhar. As melhores ferramentas devem desvanecer-se para segundo plano, para que o foco permaneça na atividade e no resultado desejado, e não no software.
Comece pequeno, construa confiança
O ditado de que só há uma forma de comer um elefante aplica-se aqui. A maioria das organizações descobrirá que funciona melhor começar pequeno e dar uma dentada de cada vez: uma unidade de negócio, alguns pressupostos-chave, antes de escalar.
Comece com um parceiro disposto, como o diretor de departamento farto dos atrasos no reporte ou o gestor de operações que insiste por melhor visibilidade. Trabalhe com ele para identificar os pressupostos em que deve dar contributo direto. Mostre como estes se propagam até aos resultados financeiros. Mantenha-o simples e prático. O objetivo é criar parceiros envolvidos que compreendam o impacto das suas decisões, não mini-contabilistas com trabalhos de casa extra.
Sinais de que está a resultar
Não se pode melhorar o que não se mede, mas as métricas de desempenho tradicionais não ajudam muito aqui. Por isso, em vez de celebrar a exatidão das previsões, acompanhe com que rapidez novos cenários podem ser modelados quando as condições mudam.
Olhe para a velocidade de decisão: a rapidez com que as perceções se transformam em ação. Verifique se as equipas operacionais estão a atualizar os seus pressupostos e a ver o efeito em cadeia nas projeções. Acima de tudo, quando a disrupção chega, conseguem responder depressa? Se o seu cliente consegue mudar de rumo em dias em vez de semanas, essa é a diferença entre permanecer no jogo e ficar para trás. É assim tão claro.
Mas o verdadeiro marcador de sucesso é quando o negócio começa a detetar oportunidades durante o caos, em vez de apenas apagar fogos.
O caçador inteligente e benevolente
As pressões competitivas podem empurrar para a rapidez, mas o seu cliente não precisa de oscilar demasiado para a velocidade a todo o custo. O seu desafio é encontrar o ponto de equilíbrio que faz sentido para os seus clientes, que os impeça de se agarrarem a padrões que já não servem e de apostarem tudo na velocidade sem qualquer governação.
A tecnologia digital torna possível a modelação baseada em pressupostos, processos inteligentes tornam-na exequível, e pessoas envolvidas dão-lhe impacto. Acerte nesta mudança e não estará apenas a ajudar os clientes a sobreviver à incerteza, estará a posicioná-los para prosperar nela.
Redknapp podia ter mantido Bale como lateral-esquerdo. Ali era competente, seguro, previsível. Mas 2009 foi o momento da transformação, e esperar teria desperdiçado os melhores anos de Bale. Para muitas empresas, esse momento é agora. Ou arrisque-se a ser forçado mais tarde a fazer a passagem de finanças defensivas para atacantes, e a perder os benefícios de fazer a mudança hoje.
Conforme publicado na AccountingWeb - outubro de 2025