Kevin Phillips reflete sobre como tornar o planeamento financeiro acessível a gestores não financeiros sobrecarregados não é apenas boa prática – é essencial à sobrevivência no caótico ambiente de negócios de hoje.
Imagine isto: o seu gestor de operações repara num problema crítico da cadeia de abastecimento três semanas antes de aparecer em qualquer relatório financeiro. A sua equipa de marketing identifica uma mudança no comportamento dos clientes que pode reconfigurar as suas projeções de receita. O seu supervisor de oficina repara em padrões de eficiência dos equipamentos que poderiam poupar milhares.
Mas nenhuma destas perceções chega às suas previsões e orçamentos. Porquê? Porque as pessoas que detetam as mudanças primeiro não conseguem navegar pelos seus processos e sistemas financeiros.
Para sobreviver no ambiente de negócios de hoje, as empresas precisam de ser adaptáveis e flexíveis nas suas práticas de contabilidade. Como sugeri no meu artigo de maio, as organizações têm de implementar sistemas suficientemente flexíveis para responder depressa quando as circunstâncias mudam, usando ferramentas de planeamento financeiro robustas, capazes de lidar com uma incerteza sem precedentes.
Muitas empresas começam a compreender que uma tecnologia mais rápida e a automação são um primeiro passo importante, mas não são o quadro completo. Parar aqui pode ser contraproducente se ignorar um desafio fundamental: tornar a informação financeira acessível às pessoas na linha da frente da sua organização.
Uma barreira perene, agora turbinada
A comunicação entre as finanças e o resto da empresa é um eterno pomo de discórdia. Mas a realidade é que os gestores não financeiros se sentem afastados pelo jargão financeiro, pela linguagem de contabilista e por folhas de cálculo impenetráveis. Isto faz sentido, pois não são contabilistas. Por isso, têm dificuldade em interpretar métricas complexas e não veem como os dados financeiros se ligam às suas entregas do dia a dia. Tabelas densas de números e relatórios cheios de siglas criam barreiras e lacunas de comunicação entre as equipas financeiras e os gestores operacionais.
O resultado? Perceções valiosas da linha da frente nunca chegam ao planeamento financeiro, e as melhores ideias ficam por ouvir. Isto sempre foi um problema. Mas agora é mais urgente do que nunca.
O ruído digital, a cultura do «sempre ligado» e as expectativas de resposta instantânea agravaram o fosso. Os gestores que já estavam intimidados pelos processos financeiros estão agora a afogar-se na sobrecarga de informação e a debater-se com capacidades de atenção cada vez menores. A investigação revela que os trabalhadores são bombardeados com notificações de trabalho a cada 11 minutos e passam mais de 3 horas por dia em dispositivos móveis, com 77% a relatar um aumento do stress provocado pelas ferramentas digitais que usam no trabalho.
Isto significa que as pessoas que deviam alimentar o seu planeamento financeiro com informação crítica – as mais próximas dos clientes, dos fornecedores e da realidade operacional – estão mais sobrecarregadas do que nunca.
Para além da formação e das folhas de cálculo
A resposta tradicional a este desafio tem sido mais cursos de formação e melhores folhas de cálculo. Mas e se isso estiver a falhar completamente o essencial?
Apesar da crescente procura no Reino Unido por formação em «Finanças para Gestores Não Financeiros», ensinar as pessoas a pensar como contabilistas não é a resposta. O verdadeiro avanço exige virar o jogo: em vez de ensinar os gestores não financeiros a compreender as finanças, as empresas ágeis precisam de tornar a informação financeira compreensível para os gestores não financeiros.
O que funciona para mentes distraídas
Num mundo sobrecarregado de informação, o contexto e a narrativa são primordiais. Aqui ficam três abordagens que rompem o ruído:
Comunicação visual: Os painéis contextuais rompem a barreira da complexidade. Gráficos e tendências são mais intuitivos do que relatórios numéricos densos, especialmente para pessoas cuja capacidade de atenção se mede em segundos e não em minutos. Vem à mente o ditado «uma imagem vale mais que mil palavras».
Autosserviço e personalização: Ferramentas que permitem aos gestores cruzar e filtrar dados para explorar a informação relevante para os seus papéis criam confiança sem pressão. Mas, e isto é importante, disponibilize apenas os elementos de dados essenciais. Demasiada flexibilidade elimina os benefícios da exploração rápida. A chave é a curadoria: mostre apenas o que importa ao gestor específico, apresentado de formas que ele consiga apreender e sobre as quais possa agir de imediato. Incorpore educação e sugestões no momento certo para o ajudar a progredir.
Traduza a linguagem: Apresente a informação financeira de formas que ressoem junto dos gestores não financeiros. Um cliente partilhou como a liderança de uma instituição de ensino superior tinha dificuldade em perceber por que as viagens internacionais estavam acima do orçamento. A folha de cálculo fazia todo o sentido para a equipa financeira – todos os números lá estavam. Mas a mensagem não passava até o cliente reformular os valores com uma abordagem mais próxima e visual. Em vez de libras e pence, usaram imagens de estudantes para mostrar como a propina de cada estudante era alocada. De repente, ficou óbvio: depois de cobertos os custos essenciais, simplesmente não sobravam «estudantes» suficientes para viagens ao estrangeiro. A história visual tornou a realidade financeira impossível de ignorar.
Deve começar a tornar-se claro que a recolha, a preparação e a visualização de dados são apenas a primeira parte do trabalho. Também é preciso analisar os dados e, acima de tudo, incorporar uma narrativa relevante para o público e entregar perceções acionáveis.
As partes interessadas precisam de compreender o «porquê» e o «e então», não apenas os números. Por isso, a questão não é se os seus painéis reportam números mais depressa ou com precisão perfeita – é se resolvem problemas de negócio para pessoas que não pensam como contabilistas.
O retorno em dois sentidos
Para além de recolher melhores perceções, processos financeiros inclusivos trazem benefícios operacionais. Imagine este cenário: uma mudança súbita no mercado exige ajustes de custos imediatos. Em estruturas tradicionais, as finanças criam o plano, os executivos aprovam-no, e a gestão intermédia passa semanas a fazer descer a mensagem enquanto explica o contexto e gere resistências. Mas as equipas que compreendem os orçamentos do seu departamento conseguem agir de imediato – cortando despesas discricionárias, realocando recursos ou identificando oportunidades de poupança sem esperar por instruções detalhadas.
O resultado? Execução mais rápida, menos atrasos na implementação, verdadeira apropriação dos resultados e uma organização que rema no mesmo sentido.
O teste derradeiro de adaptabilidade
Mas isto não é apenas sobre eficiência operacional – é sobre sobrevivência competitiva. No caótico ambiente de negócios de hoje, a adaptabilidade resume-se a duas capacidades críticas: detetar depressa desafios e oportunidades, e responder-lhes de forma eficaz. Só consegue ambas com uma organização já comprometida.
Quando a crise chega ou surge uma oportunidade, as empresas que mudam de rumo com sucesso são aquelas onde o terreno está preparado. O seu processo de previsão e orçamentação ou inclui as pessoas que identificam as mudanças primeiro, ou não. Numa era em que a rapidez de resposta determina a sobrevivência, essa escolha pode ser a decisão estratégica mais importante que tomará.
Conforme publicado na AccountingWeb - julho de 2025