É absolutamente dever fiduciário da equipa financeira, e mesmo obrigação, controlar as despesas, especialmente em períodos difíceis de incerteza e imprevisibilidade económica. Os custos podem inevitavelmente ser reduzidos, e é muito melhor começar cedo e agir deliberadamente em termos de poupança do que ser forçado a cortes drásticos quando a sobrevivência está ameaçada.
Mas porque os custos podem ser reduzidos, devem sê-lo? …Nem sempre.
A maioria dos exercícios de redução de custos começa pelos ganhos fáceis — as coisas consideradas não essenciais que deveriam ter pouco impacto no funcionamento diário e na competitividade contínua caso desaparecessem. O desperdício é um ponto de partida óbvio. Procure o equivalente empresarial daquela inscrição no ginásio que fez, mas para onde nunca chegou a ir.
Mas nem todos os ganhos fáceis são iguais, e algo que pode parecer não essencial de um ponto de vista puramente financeiro e descendente pode ter consequências imprevistas significativas a longo prazo do ponto de vista económico. Nesse caso, a sua redução de custos não é apenas ineficaz, é também contraproducente. (E torna as pessoas resistentes a exercícios legítimos de redução de custos.)
Três perspectivas através das quais analisar a sua redução de custos para evitar ser poupador nas pequenas coisas em detrimento das grandes: as suas pessoas, os seus clientes e a promoção da descentralização na sua organização.
As suas pessoas
Claro que é sensato reduzir o papel higiénico de três camadas antes de falhar com o pagamento da prestação do empréstimo à habitação (para usar outra analogia com as finanças pessoais). Mas quando reduz despesas que afectam as suas pessoas no dia-a-dia, pense para além da utilização funcional dessa rubrica orçamental. O café, especialmente se tiver programadores na equipa, é um exemplo clássico. Parece lógico poupar substituindo os grãos de café artesanais de alta qualidade e a máquina de café italiana por café de filtro ou instantâneo. Continua a oferecer café gratuito no local à sua equipa, não é verdade?
Mas se analisar um pouco mais fundo, talvez a sua equipa acabe por fazer pausas para café mais frequentes e mais longas para ir ao café da esquina buscar o café que quer beber. Ou não fique essa meia hora extra a trabalhar (energizada por uma boa chávena de café) porque se sente desmotivada e descontente com a escassez de café em primeiro lugar.
A poupança imediata e de curto prazo na rubrica do café (ou dos sandes, ou da fruta fresca) compensa a perda de produtividade e eficiência, e a falta de moral a longo prazo? Provavelmente não.
Os seus clientes
Esta é mais uma redução de custos por omissão, mas durante a pandemia muitas empresas priorizaram as operações internas em detrimento da experiência do cliente. De acordo com um relatório do IBM Institute for Business Value, os líderes empresariais planeiam priorizar as capacidades operacionais nos próximos dois anos. Embora nenhuma destas prioridades — que incluem agilidade empresarial, gestão de custos e cibersegurança — possa ser contestada, têm um custo. O crescimento do negócio, o desenvolvimento de novos produtos e a entrada em novos mercados foram relegados para o fundo da lista de prioridades organizacionais.
É uma questão complexa, pois não há dúvida de que as empresas estão pressionadas a gerir urgências e a manter a viabilidade. Mas coloca a questão: o que vai impulsionar o crescimento se o serviço e a experiência do cliente forem relegados para segundo plano? É simultaneamente uma oportunidade perdida de se antecipar aos concorrentes e um risco face aos concorrentes que não negligenciam os clientes. E em nenhum dos casos a redução de custos produziu um resultado positivo.
Centralização versus descentralização
Os períodos difíceis frequentemente levam as empresas a centralizar funções como a tomada de decisões e as despesas. À primeira vista, isto faz sentido porque pode ser mantido um controlo mais rigoroso. Mas na realidade, estudos mostram que as empresas que se descentralizam durante uma crise saem-se melhor a longo prazo.
Uma orientação exclusiva para a centralização pode manifestar-se em exercícios de redução de custos que diminuem a visibilidade e a participação dos colaboradores da primeira linha em matérias financeiras e outras questões críticas. São estas as pessoas na linha da frente que potencialmente detêm as informações mais importantes e relevantes a transmitir! O impacto desta visibilidade reduzida é um fluxo mais lento de informações precisas e em tempo real da periferia para o centro, o que significa que as decisões descendentes são tomadas com base em informações desactualizadas e com pouca consciência ou consideração pelo contexto ou oportunidades locais e matizadas. Sem mencionar que isso desmobiliza e desmotiva as suas pessoas precisamente quando precisam de estar mais empenhadas e produtivas. E, fundamentalmente, impede-as de ter um bom controlo dos dados financeiros que recaem na sua esfera de responsabilidade, o que é absolutamente contraproducente para a realização de poupanças.
Adoptar uma visão estreita dos custos associados ao número de utilizadores com acesso a informações que lhes conferem maior visibilidade e participação nos dados essenciais pode acabar por sair caro a longo prazo. Pode afectar a capacidade de aproveitar novas oportunidades e, ironicamente, longe de dar mais controlo, uma visão centralizada pode bloquear precisamente os dados e as informações necessários para tomar boas decisões de redução de custos.
Utilize portanto a redução de custos como uma ferramenta importante no seu arsenal pós-pandémico. Mas questione também as suas suposições sobre o que é essencial e não essencial. Em vez de fazer suposições e tomar decisões descendentes que são pouco mais do que arbitrárias, recorra às perspectivas das suas pessoas e dos seus clientes para descobrir o que realmente importa. E então, em vez de poupar nas pequenas coisas em detrimento das grandes, os seus esforços de redução de custos poderão alimentar verdadeiras vantagens e capacidades empresariais.
Conforme publicado em AccountingWeb - agosto de 2021