A orçamentação financeira tem um alcance limitado. É um elemento fundamental da estratégia empresarial, mas não é mais do que uma fotografia de um resultado esperado num momento específico. Os gestores na linha da frente da sua organização precisam de mais detalhe, em tempo real, que lhes proporcione a visão geral, as perspectivas e a informação de que necessitam diariamente. É isso que os mantém envolvidos com e a implementar o orçamento — e a estratégia — da empresa todos os dias, e não apenas na "época do orçamento".
Os artigos anteriores desta série analisaram o que é uma ferramenta de orçamentação moderna, eficaz e adequada caso pretenda capacitar os seus gestores não financeiros. Aprofundei depois e explorei como pode integrar estas capacidades no planeamento de vendas bem como a utilização do planeamento por cenários no processo orçamental. Abordei também como esta relação de trabalho colaborativa entre a área financeira e o resto da organização — pois é isso que é — acelerará o processo orçamental de meses para semanas.
Este último ponto está no cerne deste artigo porque a realidade é que um processo orçamental anual deixou de ser relevante se existir de forma isolada. As coisas mudam demasiado depressa e as nossas definições de curto, médio e longo prazo são muito diferentes do que eram há uma ou duas décadas. Prever constantemente é a única forma de gerir a mudança contínua que o mundo empresarial está a viver. E isso, por sua vez, só é possível se dispuser das ferramentas certas.
Quebrar o ciclo orçamental anual
O seu orçamento ficará preso num ciclo anual se continuar a demorar três a quatro meses a concluir. Lembre-se de que está no negócio de fazer aquilo que gera vendas, e não no negócio de orçamentar. Isso começa por, como referido nesta série de artigos, acelerar o processo orçamental e, em paralelo, promover a colaboração com e a capacitação da sua equipa de gestão não financeira.
O conjunto de ferramentas de orçamentação certo permite-lhe fazer ambas as coisas e, adicionalmente, abre a porta à previsão regular para o ajudar a navegar pela mudança. A previsão deve aproveitar o esforço já investido no processo orçamental e integrar os resultados reais, combinando estes dois conjuntos de dados para gerar automaticamente uma previsão ao nível do centro de custos, por conta.
Os gestores de negócio podem dedicar uma ou duas horas a rever estas previsões para as validar ou rever, tornando todo o exercício de previsão uma questão de horas para um gestor e de dias para a equipa financeira — não de semanas ou meses. Esta cadência mais elevada é muito mais adequada aos negócios de hoje.
Reporting
A esta altura, não surpreenderá que recomende que o reporting seja uma conversa entre a área financeira e o negócio. Antes de apresentar dados financeiros à escala da empresa à liderança e ao conselho de administração de forma a transmitir rápida e claramente os resultados e indicadores mais críticos, os dados subjacentes devem primeiro ser verificados pelos gestores não financeiros.
As equipas financeiras têm de tratar mais dados, tanto quantitativos como qualitativos, do que nunca, ao mesmo tempo que os prazos de resposta exigidos se tornam cada vez mais curtos. Não é razoável nem possível esperar que a equipa financeira verifique cada lançamento ao nível de contabilização. Mas quem melhor do que os gestores de centros de custos que geraram as vendas ou gastaram o dinheiro em primeiro lugar para verificar se os lançamentos e imputações estão correctos? Conhecem os números e o contexto e podem de forma rápida e fácil identificar algo incorrectamente imputado ao seu centro de custos, dados em falta, ou montantes que não reconhecem.
Além disso, graças à colaboração e capacitação contínuas que cultivou, têm agora um interesse directo em garantir que os dados financeiros do seu departamento ou centro de custos são exactos.
Para permitir esta conversa de reporting, o software adequado à operação precisa de destacar automaticamente as variações face às cifras orçamentais aprovadas. Isso suscita atenção, remediação ou explicação imediata por parte dos gestores de negócio e dá à liderança visibilidade das áreas que requerem atenção e perspectivas sobre o que se passa no terreno. Um sistema que integre facilmente notas e comentários de gestores operacionais sobre desvios ao desempenho planeado agiliza a comunicação.
A equipa colaborativa e capacitada
Esta colaboração começa com os gestores não financeiros a poderem genuinamente contribuir para os números orçamentais. Mas uma vez aprovado o orçamento, a conversa não termina. Os gestores não financeiros precisam de uma forma fácil e intuitiva de continuar a reportar à sua liderança à medida que os factos no terreno vão mudando. As variações orçamentais críticas devem ser sinalizadas pelo sistema e o gestor não financeiro tem a oportunidade de desagregar e discutir essas diferenças, fornecendo informação essencial à liderança num ambiente empresarial em rápida evolução.
Juntas, estas capacidades significam que os seus gestores não financeiros não devem ser mais cogumelos isolados mantidos no escuro sem visibilidade ou responsabilidade sobre o que acontece à sua volta. E isso não requer um programa de gestão de mudança de cinco anos. Trata-se antes de dar às pessoas, sejam de PMEs ou grandes empresas, as ferramentas para fazer o seu trabalho facilmente, de uma forma que promova a transparência e a prestação de contas. Isso dá às suas pessoas o tempo, o espaço mental, o respeito e a confiança para dominar o seu âmbito enquanto se sentem conectadas ao resto da organização — até à equipa financeira!
Conforme publicado - CFO South Africa - 18 de setembro de 2023