No artigo anterior desta série defendi a capacitação dos seus gestores não financeiros com as ferramentas orçamentais certas. O objectivo era promover a colaboração, a responsabilização e a prestação de contas, conduzindo em última análise a um orçamento mais rápido e preciso que as pessoas estariam mais dispostas a implementar. Este artigo aprofunda o processo e explora como pode integrar estas capacidades na orçamentação e planeamento de vendas. As vendas, afinal, constituem a pedra angular do orçamento global.
Existem muitas abordagens ao planeamento de vendas. A mais simples é pegar no total do ano anterior, adicionar uma percentagem e apresentá-lo ao CEO. Missão cumprida! (Oxalá a vida fosse tão simples!) Infelizmente, é preciso fundamentar esses números com dados e análises que reflictam as expectativas sobre as variáveis de mercado do próximo período. Isto introduz algumas alternativas complexas e desafiantes a considerar.
Demasiadas opções e demasiados dados
Podia começar por pedir à sua equipa de vendas que fizesse previsões produto a produto, cliente a cliente, canal a canal. Embora teoricamente possível, torna-se uma tarefa assustadora na prática. Considere o exemplo de uma empresa FMCG com 1 000 clientes que vende 5 000 produtos. Planear para isso implicaria gerir cinco milhões de pontos de dados individuais. Multiplicado por 12 meses, isso equivale a 60 milhões de itens para introduzir.
Isso demoraria meses, distraindo e frustrando os seus gestores de vendas e, mais importante, desviando-os da sua função principal de vender activamente. Além disso, a extrema granularidade desta abordagem impede ver a floresta pelas árvores — será impossível identificar tendências mais amplas e mudanças de mercado analisando os dados a este nível de detalhe.
Aproveitar a automação
Outra abordagem seria automatizar o processo acima num certo grau. Poderia analisar o que foi alcançado no ano anterior ao mesmo nível de detalhe, incorporar tendências passadas ou simplesmente adicionar cinco ou dez por cento e considerar o trabalho feito. Esta abordagem é problemática, porém, porque vivemos num mundo em rápida mudança onde as preferências dos consumidores podem ser inconstantes. O que está em voga hoje pode desaparecer das prateleiras amanhã. A análise de tendências só pode tomar dados empíricos e projectar dados históricos para o futuro, pelo que não consegue contemplar tendências futuras. Além disso, os dados históricos recentes são compostos por uma série de anomalias — não menos o impacto da pandemia de Covid-19 — tornando-os ainda menos úteis.
Por fim, esses números não têm em conta o que as equipas de vendas na linha da frente estão a vivenciar, o que sabem sobre os seus clientes e o mercado, e o que antecipam. Isso resultará numa adesão e responsabilização limitadas porque os gestores de vendas não foram envolvidos no processo, e os números podem forçar as equipas de vendas a pescar num lago vazio, ignorando oportunidades de vendas óbvias mesmo ao lado.
Para remediar isto, poderíamos pedir à equipa de vendas que aperfeiçoasse os dados, o que pelo menos cria um certo grau de envolvimento e interacção com a linha da frente do negócio. Mas será isto prático ou ficará novamente sobrecarregado com dados?
Não surpreende que defenda uma abordagem mais colaborativa ao planeamento de vendas, que procure reduzir o risco de fadiga com dados e permitir um processo de planeamento de vendas mais responsivo.
Encontrar o equilíbrio certo no planeamento de vendas Qual é o meio-termo — o "nem demasiado nem de menos" — do planeamento de vendas com contributo suficiente dos seus gestores de vendas? A resposta é um bom exemplo de como as equipas financeira e operacional podem colaborar e aproveitar os seus pontos fortes. O planeamento de vendas equilibrado começa com a equipa financeira, em consulta com o director de vendas, a definir as categorias mais significativas para planear tanto para clientes como para produtos. Isso pode ser por grupo de produto, tipo de cliente, região, equipa de vendas, canal, ou quaisquer categorias mais adequadas ao seu negócio. A regra 80/20 aplicar-se-ia, prestando atenção especial aos 20% de clientes e produtos que contribuem com 80% da receita. Quanto aos restantes clientes e produtos, podem ser agrupados na categoria "outros".
Esta abordagem permite concentrar recursos e esforços nos motores de receita mais significativos enquanto mantém uma visão geral da base de clientes e produtos. Uma grande vantagem é que quando a inconstância dos consumidores entra em jogo, um único produto pode colapsar, mas outro pode surgir para tomar o seu lugar.
As suas equipas de vendas têm agora um número muito mais gerível de contributos a fornecer. E se a ferramenta que utilizam for a certa, o processo será rápido, fácil e sem dor E contribuirão para o processo, libertando os seus conhecimentos de terreno e construindo responsabilidade pelos resultados. Como negócio, obtém uma visão das mudanças nos padrões de compra dos clientes e pode planear um orçamento de vendas baseado no que é mais realista.
Do planeamento de vendas à modelação & planeamento por cenários
Neste ponto, concluiu o orçamento e o planeamento de vendas. Os seus gestores não financeiros estão envolvidos, capacitados e a assumir a responsabilidade de atingir os seus números. Agora, dado que hoje a única constante real é a mudança, é altura de considerar o "e se".
Como equipa financeira, cabe-lhe definir os pressupostos fundamentais que poderiam ter um impacto decisivo no orçamento, e como se manifesta esse impacto. Isto, juntamente com o conjunto de ferramentas adequado, confere a capacidade de começar a modelar o orçamento detalhado com base em diferentes cenários. O passo seguinte é partilhar estes cenários com os gestores de vendas. Eles podem fornecer contributos com base na sua experiência, confirmar ou questionar os pressupostos e, ao fazê-lo, acrescentar valor e aderir ao processo.
O resultado é uma compreensão mais profunda dos planos de negócio, criada colaborativamente com todos a apontar na mesma direcção, o que garante por sua vez um entendimento comum a partir do qual se podem facilitar as adaptações necessárias à medida que se enfrentam e superam as perturbações.
No próximo e último artigo desta série, explorarei formas de utilizar a colaboração para libertar o orçamento de um ciclo anual e ajudar a gerir a mudança contínua.
Conforme publicado CFO South Africa - 15 de agosto de 2023