Nota: este artigo reflete as condições no início de setembro de 2025. Dado o ritmo dos desenvolvimentos globais, as circunstâncias poderão ter mudado significativamente quando o ler.
Um dos nossos clientes trata do planeamento financeiro e da contabilidade numa universidade. Durante uma sessão de orçamentação com a liderança de um departamento académico, teve dificuldade em explicar por que não havia fundos suficientes disponíveis para viagens adicionais ao estrangeiro nesse ano. Para o nosso cliente, os números na folha de cálculo eram claros como a água. Mas para líderes não financeiros, a mensagem simplesmente não chegava.
Hoje, este nível de desconexão pode ser fatal para a agilidade financeira de que as organizações precisam para navegar na mudança e no caos atuais. Para resolver isto, o nosso cliente teve de começar a pensar como alguém que não é contabilista. Em vez de usar libras e cêntimos para sustentar o argumento, usou elementos visuais para mostrar como a propina de cada estudante era atribuída. Ao usar um quadro de referência familiar, o nosso cliente tornou a situação orçamental clara para a equipa.
Esta mudança não exigia apenas melhor tecnologia ou uma modelação mais sofisticada. Exigia que o contabilista falasse humano. Exigia uma solução centrada nas pessoas para ter sucesso.
Tecnologia + Processo + Pessoas
Por isso, embora, como disse no meu artigo anterior desta série, ferramentas e processos atualizados sejam vitais para permitir uma previsão e uma orçamentação mais rápidas à altura da velocidade dos negócios de hoje. Se não levar as suas pessoas consigo, mesmo os sistemas de modelação integrada mais sofisticados são suscetíveis de falhar. Já o vi acontecer.
Há várias razões para isto. Comecemos pelo exemplo acima: tradicionalmente, construímos sistemas que fazem todo o sentido dentro dos departamentos financeiros, mas que podem ser inacessíveis para todos os outros. Mas há também outros fatores em jogo.
As pessoas resistem à mudança porque a forma como as coisas sempre se fizeram parece segura. Em contexto, a sua equipa de contabilidade pode sentir-se ameaçada por incluir os colegas não financeiros no seu domínio. Ou os seus gestores operacionais podem ressentir-se da perceção de que agora têm de fazer mais trabalho, numa área de que não gostam particularmente. E uma liderança já nervosa, sob pressão para cumprir metas, pode preferir recuar para um maior controlo e uma tomada de decisões mais unilateral em tempos desafiantes. Por isso, sim, há algumas bolas para fazer malabarismo ou algumas minas para contornar!
Precisa de apoiar as suas novas ferramentas e processos com uma mudança na forma como trabalha, para otimizar a forma como a informação flui e parar de tornar a informação financeira ininteligível para as pessoas comuns!
Liberte a sua informação financeira
A orçamentação tradicional precisa que o mundo mude devagar o suficiente para que os processos formais de aprovação acompanhem o ritmo, mas a realidade de hoje exige que as atualizações vindas da linha da frente se reflitam nos números o mais depressa possível.
As organizações ágeis cultivam aquilo a que chamo redes de inteligência financeira. Nestas empresas, a informação não flui apenas para baixo através das hierarquias tradicionais. Em vez disso, o fluxo é bidirecional, com os conhecimentos a moverem-se rápida e facilmente entre as pessoas que detetam as mudanças primeiro, os sistemas que conseguem responder-lhes depressa e as pessoas que precisam de agir.
Se os mercados cambiais se movem de um dia para o outro, a sua equipa de tesouraria precisa da liberdade para ajustar os pressupostos imediatamente, sem ser retida por múltiplas aprovações. Quando as operações detetam uma rutura na cadeia de abastecimento, devem poder agir depressa. Esperar por uma revisão mensal mata o ímpeto e atrasa a solução. E não vale a pena o marketing acompanhar a mudança rápida da procura dos clientes, a menos que possa fazer algo com essa informação à mesma velocidade.
Não estou a sugerir que abandone os controlos financeiros. Mova-os para o nível dos pressupostos em vez de gerir cada rubrica individualmente. Defina as fronteiras e os parâmetros e, depois, permita que as suas pessoas trabalhem eficazmente dentro deles.
Comece a falar humano
Por favor, não tente treinar os seus gestores não financeiros a pensar como contabilistas para tornar a informação financeira mais acessível. A procura crescente de formações «Finanças para Gestores Não Financeiros» preocupa-me, pois receio que seja a abordagem que demasiadas empresas adotam. Melhor ainda, dedique o seu tempo e a sua atenção a tornar os conhecimentos financeiros imediatamente úteis às pessoas não financeiras, transformando as suas equipas financeiras de guardiãs da informação em tradutoras e facilitadoras.
O meu exemplo do orçamento de viagens da universidade ilustra isto perfeitamente. Os dados financeiros estavam absolutamente corretos na folha de cálculo. Mas a compreensão veio de apresentar a informação de uma forma que refletia como a equipa de liderança não financeira via a sua organização.
Há várias formas de fazer a finança soar humana. Por exemplo, as representações visuais ajudam as pessoas a captar tendências e relações que não são óbvias em tabelas numéricas. As ferramentas de autosserviço permitem aos gestores explorar dados relevantes para as suas funções sem precisarem do apoio da finança para cada consulta. Mais importante, o contexto e a narrativa ajudam as pessoas a compreender o que os números indicam, e também por que esses conhecimentos importam e que ações sugerem.
Isto é crítico quando precisa que os departamentos compreendam e respondam rapidamente a pressupostos em mudança, seja volatilidade cambial, impactos tarifários ou alterações na procura. Além disso, traduzir a finança é vital ao trabalhar com a modelação baseada em cenários que discuti no meu artigo anterior. Os gestores não financeiros precisam de compreender não apenas «qual é o orçamento», mas «aqui estão três resultados possíveis consoante a forma como os mercados cambiais se movem» e que ações fazem sentido em cada cenário.
Conhecimento importante: se você, ou qualquer membro da sua equipa, estiver preocupado que esta nova forma de trabalhar vá ameaçar os seus empregos, esta é uma das razões pelas quais não irá. Os contabilistas podem continuar a provar o seu valor estratégico para o negócio ao traduzirem eficazmente a finança em humano.
Quando o tostão da agilidade cai
Na minha experiência, uma transformação como esta não acontece de um dia para o outro. Mas, após um esforço constante, há muitas vezes um ponto de viragem em que as equipas compreendem subitamente como as suas decisões do dia a dia se ligam aos resultados financeiros, e começam a colaborar com a finança. (Em vez de inventarem desculpas cada vez mais criativas para não concluírem os seus orçamentos.)
Isto é muito mais fácil se a finança se posicionar como tradutora e facilitadora…
Quando os departamentos compreendem os seus orçamentos e os seus pressupostos, conseguem responder de forma eficaz e imediata. Um exemplo clássico é a diferença entre o departamento financeiro a implementar unilateralmente um corte numa conta específica, por exemplo, viagens, e pedir aos gestores que reduzam o seu orçamento onde puderem. No primeiro caso, o corte forçado é suscetível de ser ignorado ou de resultar em consequências não intencionais. Mas, ao colocar o gestor operacional ao volante, ele fica habilitado a cortar a gordura onde puder. Isto significa que o corte é suscetível de acontecer de facto, não terá efeitos negativos em cadeia mais à frente, e os seus gestores ficarão contentes (ou, pelo menos, menos rabugentos).
Melhor ainda, vai capacitar as suas pessoas para identificar despesas discricionárias que podem ser reduzidas, realocar recursos entre prioridades e detetar oportunidades de poupança sem esperar por orientação de cima para baixo.
E conseguirão fazê-lo depressa. As abordagens tradicionais podem exigir semanas para implementar mudanças, mas as organizações empenhadas conseguem responder em dias.
A velocidade vence
Quando foi a última vez que viu uma empresa prosperar por ser lenta?
As empresas que conseguem identificar desafios e oportunidades rapidamente e responder-lhes de forma eficaz superam consistentemente as que não conseguem. Mas isto depende de ter uma organização empenhada que compreende as implicações financeiras daquilo que vive no seu trabalho diário.
Porque, quando uma crise surge ou uma oportunidade aparece, as viragens bem-sucedidas acontecem em organizações onde já existe uma cultura de agilidade. O seu processo de planeamento e a sua cultura ou incluem as pessoas que detetam as mudanças primeiro, ou não. Num ambiente em que a velocidade de resposta determina cada vez mais os resultados competitivos, essa escolha molda o potencial estratégico da sua organização.
Nesta série de artigos, explorámos por que o planeamento tradicional falha, como a modelação integrada fornece a solução técnica e, aqui, como a mudança cultural permite que funcione. Mas como sabe se está realmente a gerar os resultados de que precisa? Tal como precisa de novos sistemas técnicos e culturas de trabalho para uma finança ágil, precisa de pensar de uma nova forma sobre como medir o seu sucesso. No nosso último artigo, exploraremos os enquadramentos que demonstram se a sua transformação está a entregar uma verdadeira vantagem competitiva.
Principais conclusões para líderes de FP&A:
· O seu melhor sistema de modelação falha sem adesão. Enfrente de frente a resistência à mudança e o medo de perder o controlo, em vez de esperar que estas reações simplesmente desapareçam.
· Construa redes bidirecionais de inteligência financeira. A informação precisa de fluir da linha da frente para os números e de volta, depressa o suficiente para realmente importar.
· Pare de treinar gestores não financeiros para pensarem como contabilistas. Em vez disso, faça a finança falar humano através de elementos visuais, contexto e ferramentas de autosserviço que consigam de facto usar.
· A velocidade vence quando o caos ataca. Organizações empenhadas e já ágeis que compreendem as implicações financeiras conseguem virar em dias enquanto os concorrentes passam semanas a atualizar orçamentos tradicionais.
· Mova os controlos para o nível dos pressupostos, não das rubricas. Defina as fronteiras com clareza e, depois, confie nas suas pessoas para trabalharem eficazmente dentro delas.
Por Kevin Phillips
Conforme publicado no FP&A Digest 30 de outubro de 2025