PLANEAMENTO CORPORATIVO (ORÇAMENTAÇÃO)
Então por que razão consideraria o planeamento corporativo como operacional? Bem, em grande parte porque impulsiona o futuro imediato do negócio, que pode ser entendido como o próximo ano, dois anos ou talvez, num esforço, três anos. É o que os bancos analisam ao organizar o financiamento; é o que os seus gestores procuram quando aspiram a bónus. Por isso, na minha perspectiva é operacional, o que exige um elevado nível de capacitação e responsabilidade para a sua equipa de gestores que auxilia na compilação desta visão do futuro imediato. Além disso, se conseguir atingir o Santo Graal da adesão empresarial a nível de filial, então a probabilidade de alcançar resultados em linha com essas previsões aumenta exponencialmente, porque uma maior capacitação e responsabilidade conduzem a uma maior responsabilização e adesão.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
O planeamento estratégico, por outro lado, não é operacional. Deve ser realizado por um pequeno grupo de executivos encarregados de assegurar o crescimento e a sustentabilidade a longo prazo do negócio. É esta equipa que analisa fusões e aquisições, encerramentos de filiais e alterações fundamentais na direcção do negócio. Os factores ou eventos que trazem para as suas reuniões de planeamento quase por definição não podem ser discutidos com o conjunto mais alargado de gestores ou colaboradores. Muitos casos de abuso de informação privilegiada tiveram a sua origem em assuntos considerados e discutidos a este nível.
Depois de termos estabelecido a diferença fundamental entre os dois e racionalizado os seus respectivos papéis, devemos estar confortáveis com o facto de nunca existir uma questão sobre qual fazer ou qual tem prioridade, pois deve ser evidente que ambos se potenciam mutuamente. Ambos são fundamentais e essenciais para o sucesso de qualquer negócio. Afinal, como disse Stephen Covey, 'comece com o fim em mente'. Neste contexto, isso implica compreender os seus objectivos a longo prazo (estratégia) e depois colocar planos de curto prazo (orçamentos) em prática para apoiar a concretização bem-sucedida desse plano.
Isso faz muito sentido, mas existe uma escola de pensamento alternativa que sugere que a definição das suas estratégias deve ser fundamentada em resultados actualmente alcançáveis; por outras palavras, determinar o que pode ser alcançado (orçamento) e deixar que isso molde o que é realizável a longo prazo (estratégia). Mais uma vez, não creio que se trate de uma filosofia estar certa e outra errada; ambas têm uma lógica sólida que as suporta, e a realidade é que, embora as duas possam ser feitas isoladamente, precisam de ser conciliadas.
Penso que todos concordaríamos que um plano estratégico para voos comerciais até à lua seria um tanto irrealista com base nas receitas orçamentadas provenientes da frota de táxis da empresa, com apenas quatro veículos! O planeamento corporativo e o planeamento estratégico são fortemente dependentes um do outro. Sem o objectivo final em mente, os seus planos de curto prazo não têm muito significado; mas sem as pedras de passo enraizadas nas realidades actuais, nunca chegará ao seu objectivo final.
Quando é que a orçamentação é planeamento e quando é que o planeamento não é orçamentação? A resposta reside no debate em torno das terminologias actuais de planeamento corporativo e estratégico – que são termos elaborados para orçamentação, ou será que não? Definiria o planeamento corporativo como uma função operacional, enquanto o planeamento estratégico é mais de longo prazo e não operacional.
Artigo publicado pela primeira vez em Accountancy South Africa Magazine. October 2016
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