Kevin Phillips explora como os períodos de incerteza extrema podem ser o terreno perfeito para a inovação, e como as empresas se podem posicionar para capitalizar a disrupção em vez de meramente sobreviver-lhe.
Identificar oportunidades através da incerteza.
Três meses entrados em 2025 e parece que vivemos uma década de mudança. A convulsão geopolítica continua, aquecendo e arrefecendo num piscar de olhos. A diplomacia global foi irreversivelmente abalada, com aliados tradicionais a voltarem-se uns contra os outros e os EUA liderados por Trump a demonstrarem que não se pode confiar que sigam o protocolo estabelecido ou cumpram a palavra dada. A guerra tarifária norte-americana, intermitente, gera incerteza persistente nos mercados globais. O capítulo mais recente, em meados de março, viu o pêndulo oscilar mais uma vez, com consequências não intencionais e autogolos na ordem do dia.
Tudo isto cria uma incerteza e um caos sem precedentes. Mas eis a verdade contraintuitiva: algumas das inovações mais transformadoras da humanidade surgem precisamente durante os nossos períodos mais caóticos. Sem dúvida, existem oportunidades em meio à incerteza atual. A questão é se o seu negócio está posicionado para as identificar e capitalizar.
Oportunidade em meio ao tornado
Ao longo da história, os períodos de convulsão extrema criaram consistentemente algumas das nossas inovações e modelos de negócio mais revolucionários.
A Hewlett-Packard foi fundada numa garagem nas profundezas da Grande Depressão, preparando o palco para o que viria a ser o Silicon Valley. O motor a jato, desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial, plantou as sementes da aviação comercial, revolucionando o comércio global no caos do pós-guerra. Mais recentemente, a crise financeira de 2008 deu origem à economia de partilha, com o Airbnb e a Uber a surgirem à medida que as pessoas procuravam fontes de rendimento alternativas, monetizando ativos subutilizados.
O padrão é claro: a disrupção, por mais perturbadora e desagradável que seja, gera inovação.
Ver oportunidades onde outros veem ameaças
O que separa as empresas que prosperam no caos daquelas que apenas sobrevivem? Muitas vezes, resume-se a uma mudança fundamental de perceção.
Enquanto a maioria das organizações entra em modo defensivo durante a disrupção, cortando despesas e focando-se exclusivamente em mitigar ameaças, as mais bem-sucedidas desenvolvem aquilo a que poderíamos chamar «capacidades de antecipação». É a capacidade de detetar sinais fracos de oportunidades emergentes antes de se tornarem óbvias para todos. Estas empresas deixam de perguntar «o que estamos a perder?» e começam a perguntar «que possibilidades se estão a abrir?».
Quando a rapidez supera a perfeição
Em tempos menos interessantes, as empresas têm o luxo de rever dados abrangentes antes de tomar decisões. A precisão nunca é sacrificada pela rapidez. Mas no cenário em rápida mudança de hoje, esta equação tem de mudar.
Veja as empresas que pivotaram rapidamente durante a pandemia face às que esperaram por clareza. As que se moveram depressa com informação «suficientemente boa» ganharam muitas vezes vantagens duradouras sobre concorrentes que esperavam por informação perfeita que nunca chegou.
O desafio para as equipas financeiras é construir confiança na tomada de decisões rápida através da transparência e de conhecimentos em tempo real. As revisões trimestrais tradicionais e os ciclos orçamentais anuais simplesmente não conseguem proporcionar a agilidade de que as empresas precisam quando as oportunidades surgem e desaparecem em semanas, não em anos.
Da teoria à prática: aproveitar as oportunidades de hoje
Como é que esta abordagem de procura de oportunidades funciona na prática? Olhemos para o setor automóvel, a quem podemos agradecer por explicar ao mundo como funcionam as tarifas, e que o mais atingido é muitas vezes o consumidor médio do país que as impõe. Como as tarifas norte-americanas sobre o aço poderão fazer subir os preços dos carros novos em 25%, os veículos provavelmente permanecerão mais tempo na estrada e o mercado de segunda mão prosperará.
As empresas automóveis com visão de futuro deviam posicionar-se para fazer a manutenção e a reparação deste mercado crescente de veículos envelhecidos, desde fornecedores de peças especializadas a serviços de diagnóstico avançado para modelos mais antigos.
Isto aplica-se também às economias nacionais em geral. Embora se possa argumentar que o Reino Unido e a Europa falharam ao dependerem tão fortemente dos EUA para a defesa, o Reino Unido recuperou rapidamente. O seu recente investimento de 1,6 mil milhões de libras em defesa não foi para os EUA (outra consequência não intencional das tendências isolacionistas de Trump. Poderá, na verdade, estar a tornar a Europa grande de novo?). Em vez disso, foi diretamente para a economia britânica e europeia, criando 200 novos empregos na Irlanda do Norte na Thales, maioritariamente detida pelo governo francês e cotada em França.
Ferramentas para navegar no panorama de oportunidades
Aproveitar estas oportunidades exige ajustar algum pensamento tradicional em torno do planeamento financeiro. As previsões permitem reavaliações contínuas, e o planeamento baseado em drivers foca-se em indicadores-chave que sinalizam oportunidades emergentes em vez de apenas acompanhar o desempenho histórico. A modelação contínua de cenários mapeia oportunidades potenciais, e não apenas riscos.
Estas são ferramentas práticas que permitem às empresas manter estrutura suficiente para uma tomada de decisões coerente em tempos de mudança. E também integram a flexibilidade necessária para responder quando as oportunidades surgem inesperadamente, ou em lugares inesperados.
O radar coletivo de oportunidades
Talvez o mais importante seja que a identificação de oportunidades não deve ficar isolada na direção executiva, no departamento financeiro ou no departamento de planeamento estratégico. Isto significa procurar ativamente os contributos de todos os níveis da organização – sobretudo do pessoal na linha da frente que interage diretamente com clientes, fornecedores e o mercado em geral.
Estes membros da equipa veem muitas vezes os primeiros sinais de mudanças no mercado muito antes de aparecerem nos relatórios financeiros. Só podem contribuir de forma significativa se tiverem visibilidade sobre como as suas observações se ligam ao negócio mais amplo, e se puderem dar o seu contributo de uma forma acessível e fácil. (Dica: dificilmente será através de uma folha de cálculo!)
Navegar pela luz das estrelas quando o mapa está a arder
Para os contabilistas, o ambiente de negócios de hoje exige uma evolução do nosso papel. Temos de ir além de sermos marcadores de pontos focados na precisão histórica para nos tornarmos parceiros estratégicos na identificação e avaliação de oportunidades. Isto exige desenvolver novas competências em planeamento de cenários, análise em tempo real e comunicação transversal.
As empresas que vão prosperar nos próximos anos não são as que têm as previsões mais precisas. São as que têm a agilidade e a transparência financeiras para detetar rapidamente as oportunidades emergentes, avaliá-las eficazmente e pivotar de forma decisiva no momento certo.
No mundo de incerteza contínua de hoje, a diferença entre apenas resistir à tempestade e aproveitar a sua energia depende em grande medida da rapidez com que se consegue transformar o caos em clareza, e a clareza em oportunidade.
Conforme publicado na AccountingWeb - março de 2025