Quantas vezes passou rapidamente pelos avisos em letra pequena «o desempenho passado não é indicador de resultados futuros»? O texto padrão dos serviços financeiros é tão ubíquo que se tornou invisível, mas a sua verdade nunca foi tão claramente demonstrada. De facto, poder-se-ia argumentar que todo o século XXI até agora é uma demonstração disso. Os últimos 20 anos trouxeram uma quantidade impressionante de convulsões e perturbações — desde os ataques de 11 de setembro de 2001, passando por guerras, catástrofes naturais, o colapso financeiro global, as crises da dívida subsequentes e agora, para coroar tudo, uma epidemia mundial.
A nossa mente evoluiu num mundo onde a mudança avançava ao ritmo cíclico das estações; muitos dos nossos rituais culturais mais importantes estão ligados ao encurtamento e alongamento lentos e previsíveis do dia ao longo do ano. Estamos programados para esperar que cada ano seja muito semelhante ao anterior. A revolução industrial mudou tudo isso, embora os nossos instintos mais profundos ainda não se tenham adaptado. Conseguirá finalmente o COVID-19 fazer-nos acreditar na imprevisibilidade?
Se acreditarmos verdadeiramente que os nossos pressupostos mais fundamentais podem falhar de um dia para o outro, tudo muda. Como contabilistas somos especialmente vulneráveis — qual é o valor de todos os nossos orçamentos e previsões e planeamentos num mundo imprevisível? Neste momento, a ideia de um orçamento parece quase antiquada. Como podemos fazer novos planos ou previsões hoje quando ainda estamos no meio da pandemia, e as consequências a médio e longo prazo só podem ser supostas? Podemos tentar estimar, mas estamos muito longe de um nível confortável de certeza.
Felizmente, as ferramentas de que precisamos já existem possivelmente. O planeamento por cenários, a modelação financeira com pressupostos flexíveis, as práticas de liderança e gestão que valorizam a agilidade e a resiliência — é altura de as adotar. Não é fácil, porque aplicar corretamente estas ferramentas e práticas exige um nível elevado de competência e disciplina para que não se tornem exercícios pontuais em papel.
Também exige tempo. Se uma previsão deve ser revista regularmente, as pessoas precisam de algumas horas de tempo de reflexão para o fazer; é necessário ainda mais tempo para pesquisar, considerar e assimilar as alterações nos indicadores-chave, tanto dentro como fora da organização, que possam sinalizar mudanças entre cenários.
É aqui que as organizações que otimizaram apenas para a eficiência podem encontrar dificuldades. Após décadas a construir o que foi significativamente chamado de empresas «lean», o mundo pode estar prestes a redescobrir algo que os nossos antepassados sabiam demasiado bem: quando a fome chega, são os magros que morrem primeiro. Talvez tenhamos escolhido mal as nossas metáforas. O que desprezávamos como «gordura no sistema» pode ter sido afinal o elástico do elástico de bungee.
Muitas empresas mais pequenas, claro, não tiveram muita escolha, especialmente desde a crise financeira. Mas ao longo dos próximos meses e anos, à medida que o mundo atravessa esta crise em direção à recuperação, todos teremos de considerar como nos organizamos para maximizar as nossas hipóteses de sobreviver à próxima.
Tal como publicado em AccountingWeb - Abril de 2020