Hoje em dia, não fazer nada terá um custo elevado a longo prazo. Combata a inércia aprendendo os seus sinais reveladores e o que fazer em relação a eles
«O custo de estar errado é inferior ao custo de não fazer nada» – Seth GodinNo mês passado analisei o impacto que ignorar os custos de inação pode ter numa empresa. O tipo de recolhimento que resultou na falha da única conduta de combustível de aviação do Aeroporto de Auckland, mantendo os aviões em terra e gerando perdas financeiras. Mas também reconheci que havia razões compreensíveis, ainda que rapidamente a expirar, para esta resistência intrínseca à mudança.Este mês quero examinar as formas que esta inércia empresarial pode assumir e algumas formas de se imunizar contra ela, garantindo assim a sobrevivência e o sucesso da sua organização no futuro.Comecemos por analisar como a inação se manifesta numa organização. Negligenciar a otimização No seu livro Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Steven Covey afirma que a melhoria contínua, «afiar o machado», é o hábito essencial que permite realizar eficazmente os outros seis. Ilustra isto com a história de um mestre lenhador que começa a abater cada vez menos árvores. Quando lhe perguntam quando afinou o seu machado pela última vez, responde que não tem tempo para isso, que está demasiado ocupado a tentar abater tantas árvores como antes. O livro de Steven pode já datar de algum tempo, mas muitas das suas mensagens continuam relevantes hoje, especialmente esta. Na verdade, este conselho provavelmente ganhou em relevância e continua a crescer semana após semana.
Esta lição aplica-se tanto à criação de empresas altamente eficazes como às pessoas. Demasiadas empresas precisam de correr apenas para se manterem no mesmo lugar. E esta "ocupação" percebida serve de conveniente cortina de fumo para não dedicar tempo a afiar o machado, eliminando processos, atividades e tecnologias velhas, cansadas e inadequadas e substituindo-os por algo mais preparado para o futuro. Ou mesmo questionando os sistemas existentes que atualmente funcionam e procurando formas de os melhorar. Curto-prazismo Compreensivelmente, em tempos de dificuldades económicas, o foco das finanças desloca-se para a sobrevivência do próximo trimestre, e depois do seguinte. Esta é uma política sensata, mas não quando o mundo está a mudar tão rapidamente que não o reconhecerá daqui a um ano e estará completamente despreparado para o que os seus clientes querem. No passado, pensava-se no curto prazo como este ano, no médio prazo como os próximos três, e no longo prazo como cinco anos e além. Hoje sugeriria que isso se encurtou dramaticamente: o curto prazo é quase amanhã, o médio prazo é o próximo trimestre, e o longo prazo é até ao final do ano. Talvez um ligeiro exagero, mas não muito longe da verdade. E para alguns sectores, isso ainda é demasiado longo!As empresas precisam de equilibrar a capacidade de adaptação e resposta quando a direção precisa de ser alterada, evitando ao mesmo tempo tomar decisões de curto prazo que as acorrentem no futuro. Aversão ao risco Nos anos 1980, poderia ter sido o caso de ninguém ser despedido por escolher IBM, mas hoje jogar pelo seguro poderia resultar na extinção da sua empresa. Infelizmente ainda corremos o risco de nos agarrar a esta forma de pensar e de recompensar a prudência. Além disso, caímos demasiado frequentemente na armadilha de questionar os custos, mas se não pode fazer as coisas bem, certifique-se de que tem os recursos para as corrigir! E isto aplica-se também a não fazer absolutamente nada. Falta das competências e experiência certas para navegar no futuro digital Se tudo o que tem é um martelo, é razoável concluir que todas as suas soluções irão envolver martelar, seja isso eficaz ou não. Este é o desafio que as empresas enfrentam hoje. Não conseguem resolver novos desafios com antigas competências.
Antigamente, o planeamento de sucessão significava ter um conjunto de competências em reserva prontas a assumir quando as pessoas avançavam e eventualmente saíam. Hoje, porém, isso não é suficiente, e é mais uma forma que a inércia empresarial pode assumir. Sem novas competências, as empresas continuarão a usar formas antigas de pensar e de resolver problemas, resultando em soluções antigas para novos problemas.
Assim, o planeamento de sucessão hoje consiste em contratar pessoas com as competências para se adaptar e, crucialmente, prosperar fazendo coisas que a automatização não consegue, tendo ao mesmo tempo a capacidade de trabalhar com robots. Um exemplo é o dos contabilistas libertados da análise de dados para usar as suas capacidades na deteção de padrões, análise de dados e reflexão estratégica sobre como isso informa as decisões empresariais.Existem outras formas em que a inércia empresarial se manifesta. Olhe à sua volta na sua empresa e pense se as coisas fazem sentido, ou se simplesmente são feitas dessa forma porque sempre foram feitas assim.
Como se imuniza a si próprio e à sua organização contra cair na armadilha de não fazer nada, especialmente neste momento crucial da história dos negócios?
Aqui estão os meus três principais conselhos:
· Quantifique o custo elevado de manter o status quo. Torne a quantificação do custo de não fazer nada num hábito. Não será um cálculo perfeito, mas deve constar da ordem do dia e estar em destaque durante o processo de tomada de decisão.
· Itere. Abandone o pensamento em cascata onde tudo é planeado, construído e entregue sequencialmente e aprenda com os programadores de software ágil e o seu ciclo de feedback contínuo. Isto retira a pressão de ter a certeza de que está a tomar a decisão certa à partida, para tornar a decisão certa para si, através de melhorias constantes e vigilância. Ou, falhando rapidamente e aprendendo com a experiência.
· Reveja a sua mentalidade de ROI. Este é um exemplo que nos toca de perto. Um dos desafios que qualquer nova tecnologia ou processo que altera o status quo precisa de superar não tem nada a ver com a capacidade da solução, mas em muitos casos com a necessidade de convencer os decisores de que mudar para uma forma melhor de fazer algo vale o esforço inicial. Esta resistência à mudança e incapacidade de calcular o custo de não fazer nada resulta hoje num risco real de perder o ROI a longo prazo. Não deixe a sua empresa cair nesta armadilha.Agora, para onde ir a partir daqui? O que pode fazer hoje? Simplesmente decida! Escolha um projeto-farol que lhe permita testar as águas, depois aprenda e melhore. Os custos de inação são frequentemente também os pequenos passos necessários para inovar. A inovação é demasiadas vezes apresentada como um evento de grande alcance, que muda paradigmas, um big bang. Mas inclui também as melhorias incrementais a produtos, serviços e processos.Assim, este verão, depois de ter recarregado a sua mente e o seu corpo, porque não considerar recarregar a sua organização reparando torneiras que gotejam metaforicamente, automatizando tarefas manuais, renovando software legado que vai coxeando — não avariado, mas também não verdadeiramente reparado.
Tal como publicado na ASA Magazine – Dezembro de 2017 https://www.accountancysa.org.za/thought-leadership-a-heavy-price-tag-on-doing-nothing-part-2/
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