O mundo dos negócios é atualmente um lugar desconcertante e em rápida mudança. Mas não caia na armadilha de se abrigar e não fazer nada, porque isso vai custar-lhe caro a longo prazo, afirma Kevin Phillips
«O maior inimigo da mudança e da liderança não é um “não”, é um “ainda não”. “Ainda não” é a forma mais segura e mais fácil de adiar a mudança.» – Seth Godin
Numa recente viagem que fiz à Nova Zelândia, o aeroporto de Auckland foi encerrado e as suas operações interrompidas quando o gasoduto que fornecia combustível de avião foi acidentalmente escavado. Parece inconcebível que houvesse um ponto de falha único de tal dimensão num aeroporto com uma importância regional significativa. Uma parte interessada afirmou numa entrevista radiofónica que o custo da instalação de um gasoduto adicional não podia ser justificado, pois seria utilizado apenas esporadicamente, se alguma vez.
Ora, essa é precisamente a definição de solução de reserva?
Em vez disso, centenas de aviões ficaram imobilizados ou atrasados, o combustível teve de ser transportado por camião, de forma ineficiente e com grandes despesas, e só dez dias depois o gasoduto foi reparado e reativado. Esta filosofia de gestão, assente no pressuposto de que nada pode correr mal, pode ter sido aceitável há algumas décadas, mas está completamente desatualizada no mundo atual, de requisitos e expectativas em rápida evolução.
Os três cavaleiros do apocalipse da inércia
Warren Buffett disse certa vez na sua assembleia anual de investidores: «A inatividade parece-nos um comportamento inteligente.» E é difícil contestar isso se se tratar de uma inatividade consciente e ponderada, resultante de uma avaliação cuidadosa da situação e de uma decisão segundo a qual o statu quo é o caminho menos arriscado e a melhor utilização dos recursos disponíveis. Contudo, a inatividade irrefletida e instantânea, a resistência à inovação e à melhoria, e mesmo a falta de manutenção e monitorização, são uma questão completamente diferente.
«Vou pensar nisso.» Na minha experiência, esta resposta à inovação, a um novo processo ou produto raramente conduz a uma decisão positiva capaz de impulsionar uma empresa. Seja para evitar a mudança, por medo do fracasso ao empreender algo novo, pelo risco percebido (ou real) de contrariar a chefia, por preguiça, ou pelo temido raciocínio “se não está avariado, não conserte”, o resultado habitual é a ausência total de decisão!
A maioria das start-ups ou outras empresas que procuram transformar e melhorar a forma como as coisas sempre foram feitas para os seus clientes identificar-se-á com isto. A sua concorrência para fechar uma venda não é muitas vezes outra empresa que ofereça um produto ou serviço semelhante; é, antes, a resposta “ainda não” ou “estamos a ponderar”.
Ou o que gosto de designar os três cavaleiros do apocalipse da inércia: a resistência a começar a mover-se, a mover-se mais depressa ou a mudar de direção. E esta trindade funesta coagula para formar uma situação perigosa em que as tarefas de custo de inação são adiadas para outro dia.
Tarefas de custo de inação
Tarefas de custo de inação? Uma escolha de palavras estranha, talvez, mas gosto de pensar nelas como as tarefas que custam dinheiro sem gerar receitas diretamente, pelo menos inicialmente. São as tarefas de manutenção, otimização e melhoria que desviam tempo e recursos de outras áreas, mas porque são preventivas ou preparam a sua organização para o futuro, é difícil quantificar o custo de não as realizar, pois esse custo é em grande parte de natureza oportunista. Até a situação se tornar crítica, claro, e acabarem por lhe custar muito caro.
São também os projetos capazes de mudar o paradigma da sua organização, lançando as bases da inovação, do crescimento e do sucesso futuros. Daí o perigo de não os concretizar. Um exemplo é a migração das suas operações para a cloud. Se negligenciar o investimento de tempo e dinheiro hoje, pode encontrar-se em desvantagem amanhã, quando os seus concorrentes oferecem serviços e inovações na cloud que simplesmente não consegue acompanhar.
Tome como exemplo a minha cidade natal, a Cidade do Cabo. Como outras cidades e regiões do mundo, encontramo-nos atualmente no início do que parece ser uma situação de seca prolongada. De repente, as torneiras a pingar que podiam ter sido reparadas há meses ou anos tornaram-se críticas — mas as pessoas estavam ocupadas, ou teriam de ajustar o seu orçamento doméstico, ou simplesmente não sabiam onde encontrar um bom canalizador. Há meses e anos, o custo da inação teria sido difícil de estimar. Hoje, à medida que os níveis de água descem e os custos da água sobem na cidade, o custo da inação é evidente.
Subindo um nível, verifica-se que o custo da inação também resultou na preservação do statu quo. Enquanto os verões ficam mais quentes e a estação das chuvas invernais se torna mais curta, a «gestão» (ou seja, as autoridades municipais) continuou a depender de grandes barragens em zonas de captagem específicas para o nosso abastecimento de água.
Agora, com a alteração dos padrões meteorológicos e uma população crescente, aperceberam-se, demasiado tarde, da necessidade de mudar a abordagem à gestão da água. O que funcionou no ano passado não funcionará no próximo. A gestão de crise que se impõe agora terá um preço que, com um planeamento prospetivo mais inovador ou atendendo a algumas dessas tarefas de custo de inação em tempo oportuno, poderia ter sido gerido de forma mais eficaz e a uma fração do custo futuro. O velho provérbio “mais vale prevenir do que remediar” vem a propósito.
Inovar para sobreviver
No mundo dos negócios, as tarefas de custo de inação são frequentemente também os pequenos passos necessários para inovar. A inovação é demasiadas vezes apresentada como um evento de grande alcance, que muda paradigmas, de grande impacto. Mas inclui as melhorias incrementais em produtos, serviços e processos e coloca a questão: o que vem a seguir?
Não surpreende que um apego pouco saudável ao statu quo e a resistência à mudança façam parte do tecido da maioria das organizações. As empresas são muitas vezes ainda construídas segundo as especificações da Revolução Industrial. Quando as linhas de montagem eram o coração de uma operação, as coisas precisavam de ser reproduzíveis, previsíveis e sem risco. Do mesmo modo, o Método Waterfall funcionou para o design de hardware, mas nunca deveria ter sido transplantado na íntegra para o mundo do software. Agora que a era da Revolução Industrial se aproxima do fim, este tipo de pensamento torna-se cada vez mais problemático.
A cultura de averão ao risco e a abordagem de “manter o rumo” são exacerbadas por tempos económicos difíceis, pelos cortes de custos e pela gestão que protege as suas pensões em vez de questionar o statu quo. E isso significa que as tarefas de custo de inação ficam pelo caminho até ser demasiado tarde, pois são os alvos fáceis quando se procura custos a cortar.
As start-ups não têm esta incapacidade de mudar, nem um apego à forma como as coisas sempre foram feitas. Isso dá-lhes uma janela de oportunidade para inovar e encantar os seus clientes que simplesmente não tem.
E embora a inércia dos seus membros possa estar incorporada no modelo de negócio de qualquer contrato de ginásio, a inércia organizacional ultrapassou o prazo de validade e pode deixá-lo imobilizado, como aconteceu com os aviões que passavam por Auckland.
Publicado na Accountancy SA Magazine – novembro de 2017 https://www.accountancysa.org.za/regulars-a-heavy-price-tag-on-doing-nothing/
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