Un thème récurrent dans mes articles pour AccountingWEB, antérieurs à la pandémie, est l'importance de bâtir une fonction comptable résiliente et flexible face à des changements sans précédent. Parvenir à cette conviction — que la seule constante est le changement — n'a pas nécessité de dons de voyance particuliers, car les signes étaient évidents. Le changement permanent et l'incapacité à prévoir l'avenir semblaient inévitables, et à mon avis, la meilleure et la plus responsable des choses que nous puissions faire en tant que dirigeants d'entreprise et spécialistes de la finance était d'accepter cette réalité et de préparer nos organisations à naviguer dans cette nouvelle normalité.
(Cela dit, même moi je suis stupéfait par l'ampleur du chaos que nous avons vécu récemment. Mais j'y reviendrai.)
Cette agilité et cette flexibilité étaient censées nous aider à traverser le reste de l'année, alors que les économies mondiales commençaient à se stabiliser et à croître, que l'inflation était maîtrisée, que les chaînes d'approvisionnement se renforçaient, et que nous pouvions recommencer à être optimistes. Cet optimisme, à son tour, stimulerait l'activité et la croissance. De nombreux pays, qu'ils l'admettent formellement ou de facto, commencent à traiter le Covid comme une épidémie endémique avec laquelle il faut vivre. Les règles relatives aux masques, au traçage et à l'isolement sont progressivement levées. Les gens retournent au bureau et aux rassemblements sociaux, et ce faisant, ils dépensent dans leurs communautés. Les voyages, qu'ils soient professionnels ou personnels, redeviennent banals. Tout cela génère des dépenses fort nécessaires pour soutenir des économies fragilisées par la pandémie.
La plupart d'entre nous ont déjà accepté 1. que le monde ne reprendrait pas là où nous l'avions laissé en 2019, et 2. que nous allons toujours devoir vivre avec, et gérer du mieux possible, un degré de changement et de chaos bien plus important à l'avenir, même après le Covid. Mais il y avait tout de même, je crois, un sentiment général de soulagement cette année à l'idée de pouvoir entamer le prochain chapitre de la reconstruction de nos vies, de nos communautés et de nos entreprises. Nous étions enfin sortis de l'incertitude.
Puis, fin février, la Russie a lancé une invasion militaire de l'Ukraine, qui, au moment où j'écris ces lignes, se poursuit. Cette invasion et les représailles ont immédiatement et profondément ébranlé une économie mondiale et des chaînes d'approvisionnement déjà affaiblies par la pandémie. Elles ont également mis en évidence la complexité et l'imbrication de l'incertitude dans le monde moderne. Beaucoup a été écrit sur le triple choc de l'interruption des approvisionnements russes en pétrole, en denrées alimentaires et en matières premières vers le reste du monde. Ce sont des éléments économiques fondamentaux, et la volatilité et la hausse des prix dans ces secteurs se répercuteront sur l'ensemble de la chaîne. Cela, au mieux, compromettra notre reprise économique mondiale espérée et, dans le pire des cas, l'anéantira complètement et nous plongera dans une récession mondiale.
Le tapis a bien et vraiment été tiré de sous nos pieds. Encore une fois.
Mais, aussi dramatique, extrême et tragique que soit cette invasion, aussi multidimensionnels et complexes que puissent être ses effets, et aussi fragile que soit le monde aujourd'hui, cet événement diffère-t-il fondamentalement de toutes les autres variables imprévues pour lesquelles nous nous préparions ? C'est pourtant un autre changement surgissant de nulle part qui va entraver votre capacité à planifier avec précision. Cela conforte mon argument initial : nous devons être dynamiques, flexibles et agiles dans nos processus financiers.
Si vous avez adhéré à cet argument et que votre processus de planification est déjà dynamique, votre entreprise est, espérons-le, bien positionnée pour réagir aux impacts économiques de la guerre. Vous pouvez analyser chaque impact et déterminer comment il affecte vos principaux moteurs commerciaux et hypothèses. Que signifie la hausse du coût du carburant et du gaz pour vous et votre clientèle ? Si les matières premières essentielles vont devenir plus rares et plus chères, qu'est-ce que cela implique pour votre chaîne d'approvisionnement et votre politique tarifaire ? Si vos clients et vos employés consacrent des proportions croissantes de leur salaire à nourrir leur famille et à chauffer leur logement, qu'est-ce que cela signifie pour la part de portefeuille future et les revendications salariales ? Et ainsi de suite.
Avec une flexibilité suffisante pour s'adapter et réagir, peu importe ce que sera le prochain événement — il y en aura toujours un autre. C'est encore un rappel qu'aujourd'hui nous jouons au dodgeball, pas au tennis. Les coups peuvent venir de toutes directions, à tout moment, et en parallèle, amplifiant leur impact.
Néanmoins, pendant un bref moment, je profitais d'une lueur d'optimisme, réconforté par l'idée de me préparer à une année de reconstruction. Malheureusement, il n'en a rien été.
Publié dans AccountingWeb - 29 March 2022