La dernière année à 18 mois a sans aucun doute été brutale. Mais elle a aussi été un récit de deux villes. D'un côté, en tant qu'organisations et individus, nous avons dû nous retrancher pour surmonter la tempête, tout en voyant nos équipes se disperser — ce qui nous a permis de recruter et de collaborer avec des personnes n'importe où dans le pays, voire dans le monde.
De même, certains secteurs ont connu des aubaines inattendues grâce à la pandémie — parfois de manière circonstancielle, mais souvent grâce à la capacité des entreprises à identifier et à saisir rapidement les opportunités. Mais d'autres industries ont été décimées.
Il est temps de se demander si une attitude isolationniste et tournée vers l'intérieur continuera à nous servir, ou si nous devrions déplacer notre attention de la gestion des crises vers une vision d'avenir — aussi erratique que cet avenir puisse continuer à être.
Selon un rapport, Covid-19 et l'avenir des entreprises de l'IBM Institute for Business Value, la défensive prévaut toujours. Les dirigeants continueront à privilégier les capacités opérationnelles plutôt que la croissance externe au cours des deux prochaines années.
Ils se concentreront sur des questions telles que la gestion des coûts, l'agilité d'entreprise, la gestion des flux de trésorerie et de la liquidité. Tout cela est indéniablement important. Mais cette orientation a relégué au second plan des activités commerciales telles que le développement de produits et l'entrée sur de nouveaux marchés. Ces dernières sont pourtant essentielles pour améliorer l'expérience client, stimuler la croissance de l'entreprise, compenser les pertes des 18 derniers mois et aller de l'avant.
Mais comme je l'ai dit, c'est un récit de deux villes, et le même rapport montre une augmentation des plans de participation aux réseaux de partenaires et aux écosystèmes d'entreprise — en hausse de plus de 300% par rapport à 2018. Et c'est peut-être ainsi que l'on peut résoudre cette contradiction particulière, en équilibrant les priorités opérationnelles internes avec une orientation externe axée sur le client.
L'atout du partenariat
Les partenariats peuvent rapidement générer de nouvelles affaires et un ROI. Ils peuvent également rendre rapidement disponibles des produits et services là où le besoin client actuel se manifeste. Par exemple, grâce à un partenariat que nous avons récemment conclu, nous sommes en mesure d'atteindre des centaines de revendeurs spécialisés et experts sur l'ensemble du continent africain. Ce réseau dispose des relations et de la connaissance nécessaires pour aller sur le marché bien plus rapidement que nous ne le pourrions jamais si nous agissions seuls.
En retour, notre nouveau partenaire et son réseau de revendeurs peuvent ajouter à leur portefeuille une technologie de premier plan qui permet à leurs utilisateurs finaux de libérer une valeur supplémentaire de leurs investissements ERP existants. Chaque maillon de la chaîne joue sur ses points forts, et nous gagnons, notre partenaire et son réseau gagnent, et le client gagne.
C'est la différence entre un partenariat purement transactionnel qui n'est guère plus qu'un communiqué de presse, et un partenariat où l'ensemble est supérieur à la somme de ses parties. Parce que de la valeur est créée pour tous, le partenariat devient automoteur. Et de la même façon que notre utilisation accélérée des technologies de communication et de collaboration a rendu possible de recruter à distance et de conclure des accords à distance, il est tout à fait possible de mettre en place ces partenariats à forte valeur ajoutée à distance, n'importe où dans le monde.
L'ombre au tableau du partenariat mondial
D'un autre côté, si la technologie et la transformation numérique ont accéléré ces avancées et ces opportunités, des poches de pensée héritée non transformée et de modes de travail obsolètes rendent les partenariats mondiaux plus difficiles qu'ils ne devraient l'être.
En tête de liste des obstacles figure le système bancaire international traditionnel. La bureaucratie, les formalités administratives, une approche trop rigide de la conformité, ainsi que les conditions onéreuses et inutiles et les frais de transfert d'argent entravent la capacité des entreprises ambitieuses à nouer des partenariats dans le monde entier. Cela affecte les entreprises de toutes tailles, mais est particulièrement préjudiciable aux petites et moyennes entreprises qui constituent à la fois l'épine dorsale de nombreuses économies et peuvent voir leurs revenus et leurs bénéfices considérablement amplifiés par les bons partenariats.
Comme tant d'autres entreprises traditionnelles qui — par manque de capacité ou de volonté de changer — se sont accrochées trop longtemps à des modes de travail obsolètes, cette situation est appelée à être perturbée. Cela ne peut pas arriver assez tôt pour libérer le potentiel des partenariats mondiaux dans leur contribution à la reprise post-pandémique.
Néanmoins, les petites et moyennes entreprises ne sont pas étrangères à l'adversité et aux conditions non optimales. Celles qui réussissent à nouer des partenariats sont susceptibles de devancer le marché. Comme le dit le proverbe : « Si vous voulez aller vite, allez seul. Si vous voulez aller loin, allez ensemble. »