Remarque : cet article reflète la situation à la fin du mois de juin 2025. Compte tenu du rythme des évolutions mondiales, les circonstances ont pu changer sensiblement au moment où vous lisez ceci, ce qui prouve d'ailleurs le propos.
La Reine Rouge dit à Alice dans De l'autre côté du miroir :
Il faut courir de toutes ses forces pour rester à la même place. Si tu veux aller ailleurs, il faut courir au moins deux fois plus vite que ça !
Je crois que cela résume bien ce que l'on ressent en étant CFO en 2025. Avez-vous vécu cela vous aussi : votre équipe termine sa prévision trimestrielle détaillée, mais avant même que vous ayez l'occasion de présenter les chiffres au conseil, toutes les hypothèses changent.
Prenez seulement trois exemples de la volatilité mondiale sans précédent que nous avons connue cette année. Les prix de l'énergie, déjà sous pression à cause de la guerre en Ukraine, ont été davantage affectés par les guerres au Moyen-Orient. Les marchés des changes ont connu des variations exceptionnelles cette année. Et, bien sûr, le fiasco des droits de douane commerciaux, tantôt en vigueur, tantôt suspendus, le fera-t-il, ne le fera-t-il pas.
Je dirais que nous assistons en temps réel à l'effondrement fondamental des approches traditionnelles de la planification financière. Les méthodologies et les cadres qui nous ont bien servis pendant des décennies – analyse détaillée des écarts, prévisions à point unique, cycles budgétaires annuels – peinent à suivre un monde où les conditions externes changent plus vite que les processus internes ne peuvent s'adapter.
Les budgets annuels étaient autrefois la référence absolue de la discipline. Aujourd'hui, ils ressemblent souvent à un exercice futile. Nous sommes comme Alice, courant aussi vite que possible, et nous retrouvant toujours sous le même arbre.
C'est parce que nous faisons face à quelque chose d'inédit : une période prolongée de coups de barre politiques et de chaos géopolitique qui fonctionne sans aucune logique interne, où tous les précédents et toutes les règles du jeu établies ont été jetés par la fenêtre. Alors que la mondialisation cède la place à l'isolationnisme, nous vivons ce qui pourrait être le plus grand bouleversement de l'ordre mondial depuis la chute du mur de Berlin. Il ne s'agit pas d'une crise isolée à surmonter ; c'est notre nouvel environnement opérationnel.
Quand la planification financière traditionnelle se heurte à un mur
Pour les équipes financières, cela crée des défis opérationnels impossibles. Vous devez présenter des projections de coûts fiables au milieu d'une volatilité horaire. Vous devez préserver l'intégrité du budget alors que les coûts évoluent plus vite que les processus d'approbation. Et vous devez aussi, d'une manière ou d'une autre, donner à vos conseils des prévisions auxquelles ils peuvent se fier, alors que les chiffres changent avant la réunion suivante.
La façon dont nous planifions traditionnellement ne fonctionne plus. Au lieu de processus budgétaires annuels qui supposent qu'il n'y aura pas trop de changements en 12 mois, les équipes FP&A doivent désormais procéder à des mises à jour mensuelles, voire hebdomadaires. Au lieu de décortiquer les éclairages opérationnels, l'analyse des écarts d'aujourd'hui doit expliquer la volatilité externe. Et le comble, c'est que le capital dont votre entreprise a besoin pour pivoter est immobilisé par les retards d'approbation, ce qui entrave une réponse rapide aux défis et aux opportunités.
Cela déclenche une réaction en chaîne de problèmes pour vous et votre équipe. Et juste au moment où vous avez le plus besoin de fournir à votre équipe de direction des renseignements en temps réel, de manière proactive, vous êtes au plus réactif et au plus dépassé.
Pourquoi la finance est idéalement placée pour mener la riposte
Mais il y a une bonne nouvelle. Nous sommes idéalement placés pour résoudre le problème de notre façon traditionnelle de travailler. Si vous y réfléchissez, les comptables ont toujours été chargés de créer des systèmes et des cadres qui allouent et suivent les ressources de la manière la plus efficace. Cette capacité fondamentale n'a pas changé, même si nos circonstances externes, elles, ont changé.
Vu sous cet angle, l'effondrement de la planification financière traditionnelle n'a pas diminué l'importance stratégique de la finance. Au contraire, il l'a amplifiée. Aujourd'hui, la survie dépend de la vitesse, et ceux qui savent fournir des éclairages en temps réel sont ceux qui font avancer les entreprises. Mais cela exige que nous transformions notre rôle, de celui de marqueurs de points historiques axés avant tout sur l'exactitude et le contrôle, à celui de conseillers qui anticipent ce qui s'en vient et aident l'entreprise à prendre des décisions rapides.
Marcher sur la corde raide
Je ne suggère pas d'abandonner l'exactitude et la rigueur qui sont fondamentales à ce que nous faisons. Nous devons trouver comment virer de bord en un instant, tout en conservant le contrôle et l'exactitude qu'exige la gouvernance.
Il ne peut s'agir d'abandonner la discipline financière ; cette voie mène au chaos. Il ne peut pas non plus s'agir de planifier plus fréquemment avec les mêmes méthodologies ; cette voie mène à l'épuisement et à des rendements décroissants. La réponse réside dans le changement à la fois de notre état d'esprit et de nos méthodes. Nous devons conserver nos points forts fondamentaux, mais commencer à travailler avec des outils capables de gérer le changement constant.
Trois exigences pour une FP&A moderne
1. La vitesse l'emporte sur la perfection : quand les conditions externes changent chaque semaine, chaque jour ou chaque heure, une prévision « suffisamment bonne » qui peut être mise à jour rapidement offre plus de valeur qu'une prévision parfaite qui prend des semaines à produire. Les CFO doivent développer des processus de planification qui fournissent des éclairages prêts à la décision en quelques jours, et non en quelques mois ou trimestres.
2. La collecte de renseignements plutôt que le contrôle centralisé : les éclairages dont vous avez besoin pour naviguer dans le chaos existent dans toute votre organisation, et pas seulement au sein de la finance. Mettez en place des moyens de capter ces signaux – tendances des ventes, évolutions de la chaîne d'approvisionnement, coûts RH – sans noyer les gestionnaires sous les demandes de données.
3. Des scénarios flexibles au lieu de prédictions à point unique : aujourd'hui, nous devons modéliser plusieurs scénarios simultanément et passer de l'un à l'autre à mesure que les conditions changent. Ne demandez pas « À quoi ressemblera le T4 ? » Demandez « À quoi pourrait ressembler le T4 selon différents scénarios, et à quelle vitesse pouvons-nous nous adapter ? »
Profitez de l'avantage de l'agilité
Le but de tout cela ? L'agilité.
Les entreprises qui maîtrisent cela ne se contenteront pas de survivre à l'incertitude actuelle ; elles découvriront que la capacité à s'adapter leur donne un véritable avantage. Lorsque les concurrents sont paralysés par des forces externes impossibles à prévoir, les organisations agiles disposeront de systèmes qui identifient rapidement les opportunités et exécutent des virages avec détermination.
Imaginez à quoi ressemblerait le chaos actuel pour une entreprise capable, en temps réel, de :
· Modéliser les implications financières des évolutions de la chaîne d'approvisionnement
· Évaluer l'impact sur le chiffre d'affaires de l'évolution des préférences des clients
· Offrir une visibilité sur la manière dont la volatilité affecte la rentabilité
La question que tout CFO devrait se poser aujourd'hui n'est pas de savoir si la planification financière traditionnelle peut suivre le rythme du changement. Vous devriez vous demander à quelle vitesse je peux soutenir une culture et ancrer des processus qui font de l'agilité votre arme secrète.
Et vous découvrirez que, contrairement à Alice, vous ne courez plus pour rester sur place, mais que vous avancez avec, et devant, la vague déferlante du changement et du chaos.
Dans notre prochain article, nous explorerons l'architecture pratique des systèmes financiers conçus pour des virages rapides, y compris les approches de modélisation intégrée qui permettent aux organisations de réagir au chaos constant tout en conservant un contrôle financier essentiel.
Par Kevin Phillips, CEO d'IDU
Tel que publié dans FP&A Trends Digest - 30 septembre 2025