Les budgets peuvent être une occasion de réflexion sur la stratégie et l'alignement
Avez-vous déjà remarqué des départements de votre organisation se précipiter frénétiquement pour dépenser leurs budgets en fin d'exercice ? Avez-vous déjà vu quelqu'un commander un service dont il n'avait pas vraiment besoin pour éviter que son budget ne soit réduit ? L'avez-vous déjà fait vous-même ?
Je suis prêt à parier que la plupart de mes lecteurs ont soit participé à cette frénésie de dépenses de fin d'année, soit en ont été témoins. C'est bien trop courant – et un signe indéniable que le budget d'une organisation s'est sérieusement éloigné de sa stratégie. Si une activité est véritablement importante, personne ne devrait se démener pour la réaliser juste avant la date limite. Mais après des années à établir des budgets fondés sur ce que l'on a dépensé l'année précédente plus X, l'instinct de conserver ce que l'on a peut devenir profondément ancré. La budgétisation à base zéro est un outil exceptionnellement puissant pour éviter cette complacence fatale.
La budgétisation à base zéro met fin à la routine aveugle et oblige chacun à réfléchir véritablement à ce qu'il fait. Il peut s'agir d'un processus extrêmement responsabilisant pour les responsables opérationnels, créant une occasion de se reconnecter à la manière dont leur travail s'inscrit dans le tableau d'ensemble. Il créera presque certainement aussi des possibilités de réduction des coûts, car les personnes voient où elles pourraient faire les choses plus efficacement – mais la réduction des coûts n'est pas l'objectif principal. En effet, si la budgétisation à base zéro est bien menée, elle devrait également identifier les domaines où l'organisation sous-investit, ou où l'on pourrait obtenir plus de valeur pour les mêmes dépenses.
L'accent excessif mis sur la réduction des coûts est l'une des raisons, je suppose, pour lesquelles la budgétisation à base zéro n'est pas plus largement utilisée. L'idée de tout remettre à plat et d'obliger tout le monde à justifier l'intégralité de son budget depuis le départ a un certain attrait audacieux. La réalité de cette approche, cependant, est davantage susceptible de provoquer une crainte généralisée, du ressentiment et des tentatives frénétiques de protection des projets chéris.
Il existe une façon plus saine d'aborder la budgétisation à base zéro. Il ne s'agit pas seulement de coûts, mais de relier les dépenses à la stratégie. Lorsqu'une nouvelle entreprise ou un nouveau projet repart de zéro, le budget est l'endroit où les grands rêves sont confrontés à la réalité. Cela implique de poser des questions : De quoi avons-nous vraiment besoin pour démarrer ? De quoi pouvons-nous nous passer ? Quelle est la façon la plus efficace d'atteindre nos objectifs ? Quels sont les meilleurs outils et les meilleures personnes pour le travail ?
Dans une entreprise établie, la routine quotidienne peut se poursuivre pendant des années sans que personne ne s'arrête jamais pour reconsidérer si les réponses existantes à ces questions sont toujours les bonnes. Prendre le temps de les examiner peut être revigorant, permettant d'identifier des opportunités de changement, de croissance et de nouveaux investissements, ainsi que des domaines à éliminer.
Cela peut être particulièrement redoutable pour les domaines d'activité qui sont essentiels mais dont la valeur est intangible, comme le marketing ou le service client. Un processus de budgétisation à base zéro devrait fournir des moyens de démontrer une valeur qui n'est pas directement liée au chiffre d'affaires – mais aussi, si quelqu'un ne parvient pas à défendre de façon convaincante sa raison d'être, il doit probablement y réfléchir davantage. Trouver et affiner les arguments peut contribuer à un regain de sens et d'alignement avec les objectifs stratégiques globaux.
Tout cela prend bien sûr beaucoup plus de temps que l'approche habituelle, ce qui explique pourquoi si peu d'entreprises l'adoptent. Il y a deux façons de résoudre le problème. Premièrement, l'ensemble de l'organisation n'a pas à repartir de zéro chaque année. Un processus glissant sur quatre ans, où seulement 25 % de l'organisation effectue une budgétisation à base zéro chaque année, permettra d'obtenir tous les mêmes avantages sans la majeure partie des perturbations. Deuxièmement, pour les 75 % restants, un processus budgétaire rapide et bien pris en charge par des logiciels et des outils d'automatisation libérera le personnel financier pour qu'il consacre du temps là où il est le plus nécessaire.
Ce n'est pas une voie facile à emprunter – mais si elle est mise en œuvre correctement, la budgétisation à base zéro peut être un outil puissant pour impliquer et responsabiliser les responsables opérationnels, accroître la transparence budgétaire et s'assurer que les dépenses soutiennent réellement les objectifs de l'entreprise.
Tel que publié dans AccountingWeb– 27 November 2019
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