Kevin Phillips s'interroge sur la manière de créer des prévisions financières pertinentes aujourd'hui, quand tout change, à la fois et en permanence.
Il y a vingt-cinq ans, un petit livre sur des souris en quête de fromage dans un labyrinthe est devenu un improbable phénomène économique. « Qui a piqué mon fromage ? » de Spencer Johnson parlait à toute une génération d'entreprises traditionnelles qui voyaient leur monde changer sous l'effet de la bulle internet, de la mondialisation et des bouleversements technologiques. Son message était simple et rassurant : anticipez le changement, adaptez-vous vite, ne perdez pas de temps à vous demander pourquoi les choses ne sont plus ce qu'elles étaient, et ne vous accrochez pas aux anciennes façons de faire.
On pourrait dire que les changements du début du millénaire (une fois passé le bug de l'an 2000) étaient sismiques mais relativement simples : du physique au numérique, du local au mondial, du manuel à l'automatisé. Pour les souris et les humains de « Qui a piqué mon fromage ? », le défi était d'opérer le changement. Une fois cela fait, le fromage ne continuait pas à se déplacer.
Nous connaissons tous les histoires emblématiques des entreprises qui n'ont pas remarqué que leur fromage avait été déplacé. Blockbuster n'a pas vu la menace du streaming, Kodak a mal évalué l'impact de la photographie numérique, et BlackBerry a misé encore plus sur les claviers de smartphones alors que le monde adoptait l'écran tactile.
La disruption d'aujourd'hui semble pourtant différente. Elle paraît imprévisible, chaotique et aléatoire. Et sans fin. Comment anticiper le changement quand la disruption se comporte ainsi ?
Comment prévoir le chaos ?
Mais cet article ne porte pas sur la disruption des entreprises. Il porte sur la manière dont nous dirigeons nos entreprises, et dont nous aidons nos clients à diriger les leurs, malgré la disruption en cours. Et plus précisément, il porte sur le socle de la planification financière : la prévision financière.
Sans une prévision financière solide, comment, en tant qu'entreprise, fixer des objectifs, allouer des ressources et être prêt à saisir les opportunités ? Certes, j'ai consacré beaucoup de temps, dans des articles précédents, à évoquer la nécessité d'être agile et flexible, et de disposer des processus permettant de virer de bord en un clin d'œil et de réagir à l'évolution des circonstances.
Dans le monde d'aujourd'hui, cependant, on a parfois l'impression de faire face à de nouvelles circonstances chaque jour, voire chaque heure !
La question devient alors : quand adapter votre prévision, et quand la maintenir telle quelle ?
Le monde est-il vraiment si aléatoire ?
En tant qu'entreprises, nous affrontons un monde plus turbulent et plus aléatoire que jamais. Et, grâce à la mondialisation et à notre niveau d'interconnexion, il est bel et bien vrai que lorsque, par exemple, les États-Unis éternuent, le reste du monde attrape un rhume.
Pensez aux propos du nouveau président américain, dans la période précédant l'élection et l'investiture, sur la mise en place de droits de douane radicaux. À première vue, une entreprise britannique pourrait penser que cela ne la concerne pas si ses clients sont au Royaume-Uni et en Europe. Mais si ses composants essentiels viennent des États-Unis, ou d'un fournisseur qui dépend des exportations américaines, et si le Royaume-Uni impose des droits de douane en représailles aux États-Unis, cela a soudain un impact très concret sur son activité. Soudain, une politique commerciale apparemment sans rapport a un effet direct sur les coûts de sa chaîne d'approvisionnement.
L'histoire ne peut pas prédire l'avenir
Cette interconnexion rend les modèles de prévision traditionnels de plus en plus peu fiables. Les données historiques peinent à tenir compte de scénarios sans précédent – de la volatilité climatique qui affecte la demande saisonnière, en passant par une pandémie mondiale, jusqu'aux tensions géopolitiques qui perturbent les chaînes d'approvisionnement. Lorsque votre système d'approvisionnement suggère de commander votre stock d'hiver de, disons, bonnets en laine sur la base des données des années précédentes, comment intégrer des conditions météorologiques de plus en plus imprévisibles, ou des fournisseurs de mode à bas coût et à la demande venus de Chine qui influencent les tendances de la distribution à un rythme toujours plus rapide ?
Une réponse courante consiste à équilibrer les modèles quantitatifs avec des éclairages qualitatifs. Cela équilibre une arithmétique décontextualisée et trop binaire et des formules algorithmiques avec des informations venues du terrain de l'organisation. Pour ce faire, il vous faut un moyen de capter rapidement et efficacement les éclairages, les observations et même l'intuition issus de la base de votre entreprise. Pourtant, paradoxalement, lorsque l'incertitude augmente, de nombreuses entreprises centralisent la prise de décision et réduisent la contribution de leurs équipes opérationnelles – précisément au moment où les éclairages du terrain sont les plus précieux.
Naviguer vers l'avenir
Comment piloter la prévision aujourd'hui ? Je dirais que la question clé est : comment équilibrer réactivité et utilité ? Une prévision qui change chaque semaine est peut-être agile, mais elle perd sa valeur en tant qu'outil de planification. À l'inverse, maintenir rigidement des projections dépassées face à des changements manifestes n'aide personne.
Il ne fait toutefois aucun doute que, dans l'environnement économique actuel, les équipes doivent pouvoir ajuster leurs prévisions en réponse à l'évolution des conditions. La direction peut conserver une visibilité sur ces changements sur le terrain grâce au reporting par exception. Le contrôle des versions devient lui aussi plus important, en fournissant de multiples points de contrôle qui permettent aux responsables financiers d'identifier quand et pourquoi des changements ont eu lieu.
Redéfinir une bonne prévision
Mais peut-être devons-nous repenser fondamentalement ce qui constitue une « bonne » prévision. Au lieu de viser la précision, nous devrions nous concentrer sur l'identification de fourchettes et de points de décision. Au lieu d'essayer de prédire des résultats exacts, nous devrions peut-être nous concentrer sur la compréhension des relations entre les différents facteurs et de leurs effets potentiels en cascade.
Comment relevez-vous ce défi ? Encouragez-vous vos clients à s'en tenir à des méthodes éprouvées, ou explorez-vous de nouvelles approches ? Quels garde-fous avez-vous mis en place pour éviter les revirements constants tout en conservant la flexibilité nécessaire ?
Naviguer dans le labyrinthe
Le défi d'aujourd'hui n'est pas seulement de trouver du nouveau fromage – c'est de comprendre que le labyrinthe tout entier ne cesse de changer. Peut-être que la prévision la plus précieuse n'est pas celle qui se révèle la plus exacte, mais celle qui nous aide le mieux à nous préparer à de multiples futurs possibles.
L'astuce n'est pas de prédire exactement ce qui va se passer, mais de bâtir la capacité de réagir efficacement à tout ce qui se produit.
Tel que publié dans AccountingWeb - janvier 2025