Mon mantra tout au long de la pandémie a été que les organisations flexibles, agiles et résilientes sont celles qui survivront et prospéreront. Alors que nous commençons progressivement à sortir de la crise sanitaire, il est clair que ces qualités seront tout aussi essentielles à l'avenir qu'elles l'ont été jusqu'à présent.
Les départements financiers qui ont fait le travail nécessaire pour avoir le doigt sur le pouls de ce qui se passe sur le terrain — afin de réagir rapidement et de manière décisive aux circonstances changeantes — sont bien positionnés pour réussir dans le monde post-pandémique. Car, malheureusement, la volatilité que nous avons récemment vécue, qui a rendu obsolètes les cycles de planification annuels (voir ma chronique dans le numéro de mars 2021 d'Accountancy SA), ne va pas disparaître magiquement à mesure que nous sortons de la crise sanitaire. Nous ne sommes pas susceptibles de retrouver l'environnement commercial relativement prévisible, stable et certes moins dynamique des dernières décennies.
En plus des effets persistants de la COVID-19, qui incluent les retombées de l'inégalité vaccinale mondiale et l'ouverture inégale des frontières, plusieurs autres forces macro à l'œuvre entraîneront un changement constant à l'avenir. Les chaînes d'approvisionnement fragiles, déjà perturbées par la pandémie, constituent un défi permanent et croissant. Nous avons eu une expérience directe de la fragilité des chaînes d'approvisionnement mondiales et nationales lorsque les troubles civils au KwaZulu-Natal ont fermé notre port le plus actif (et le deuxième plus grand port à conteneurs d'Afrique) et interrompu le réseau de transport et de logistique qui le soutient. Ces troubles ont entraîné des pénuries de nourriture, de médicaments et de carburant localement et au-delà : le Port de Durban dessert également le Botswana, la Zambie et le Zimbabwe au nord.
Considérons également le potentiel de la crise climatique et de la cybercriminalité à perturber les chaînes d'approvisionnement dont, dans une économie mondialisée, nous dépendons dans nos vies personnelles et professionnelles. Pensez aux retards liés à la pandémie dans les appareils intelligents, notamment les véhicules équipés de technologies intelligentes, en raison de notre dépendance mondiale envers les semi-conducteurs produits en Asie. Ou la pénurie de carburant sur la côte est des États-Unis suite à l'attaque par rançongiciel sur le Colonial Pipeline.
Même si vous ne pouvez pas contrôler, ni même prévoir, ces menaces interconnectées pesant sur des chaînes d'approvisionnement essentielles, vous pouvez vous y attendre. Et cela devrait vous convaincre que tout effort visant à soutenir un flux d'information plus rapide et plus réactif vers des cycles budgétaires et de prévision plus fréquents ne doit pas se limiter à un simple emplâtre à court terme face à la crise sanitaire — il doit s'ancrer dans le tissu de votre organisation.
Pas uniquement un emplâtre
Ancrer l'agilité et la flexibilité dans votre organisation sur le long terme commence par impliquer les personnes qui vivent ces changements au quotidien. C'est ainsi que vous serez informé de la pénurie d'un composant critique ou d'une matière première, ou de la qualité réduite ou du prix gonflé de ce qui est disponible. Donc, comme lors de la crise sanitaire, votre meilleure ligne de défense consiste à adopter une double approche : accéder aux dernières informations en provenance de la base de votre organisation et développer la capacité de pivoter rapidement en réponse. Ce sont des ajustements critiques dans votre façon de travailler et dans la façon dont vous responsabilisez vos collaborateurs, qui peuvent avoir des bénéfices durables.
Tel que publié dans Accountancy SA - December 2021