En 1995, un article de recherche dans la MIT Sloan Management Review recommandait aux entreprises de recourir à la planification de scénarios pour éliminer le biais de vision étroite et l'excès de confiance dans leur prise de décision. Et pour ce faire, elles devaient identifier les tendances et les incertitudes fondamentales et s'en servir pour construire des scénarios futurs potentiels. En écrivant un quart de siècle plus tard, cela semble assez pittoresque et charmant, et, comme cela était sans doute voulu, rassurant. Mais aussi presque risible dans le monde d'aujourd'hui, où des événements extrêmes, qui n'arrivent qu'une fois dans une vie, semblent se produire chaque semaine.
Prenons l'Australie, comme un exemple parmi d'autres. De la seconde moitié de l'année précédente jusqu'en mars 2020, elle a connu l'une de ses pires saisons d'incendies de forêt de l'histoire, avec 186 000 kilomètres carrés brûlés, 34 décès, des espèces animales désormais éteintes et un coût estimé à 103 milliards de dollars australiens. N'importe quelle autre année, cela aurait été suffisamment dévastateur. Mais le pays est entré directement dans un état d'urgence lié au COVID-19, avec une deuxième vague d'infections en mai et juin, qui se poursuit encore. Combinés, ces deux événements ont plongé l'économie australienne dans sa première récession en 30 ans. L'économie a reculé de 7% en avril, mai et juin, et bien qu'elle devrait sortir de la récession ce trimestre, des préoccupations demeurent quant aux niveaux de chômage. Et bien que l'Australie ait évité une récession en 2008 lors de la crise financière mondiale, pour de nombreux autres pays, la récession liée à la pandémie est la deuxième récession « qui n'arrive qu'une fois dans une vie » en 12 ans.
Comment une entreprise peut-elle raisonnablement planifier des scénarios pour tout ce qui s'est produit en 2020 seulement ? La planification de scénarios et la prévision, même alimentées par la puissance de l'intelligence artificielle, prédisent les tendances en s'appuyant sur l'histoire, ce qui s'est passé avant et la manière dont les dirigeants ont réagi par le passé. Avec le nombre et la complexité des anomalies — ces événements qui n'arrivent qu'une fois dans une vie — qui frappent le monde aujourd'hui, un outil de tendance peut-il prédire l'avenir avec précision et de manière automatique ?
Et même si une organisation parvient à réaliser une planification de scénarios d'envergure militaire, ou à tirer parti des éclairages de l'un des think tanks de premier plan qui ont prédit la pandémie actuelle, quel scénario planifiez-vous ? Par exemple, le think tank qui avait prévu le COVID-19 avait également envisagé la menace des cyberattaques, le déploiement de l'intelligence artificielle à des fins militaires et la désinformation. Et quelle version de chaque scénario considérez-vous la plus probable ? Dans quelle combinaison et à quelle ampleur ? L'Australie aurait-elle dû planifier pour les incendies, la pandémie ou la récession ? Et comment les ressources auraient-elles dû être détournées d'autres impératifs et réparties entre divers scénarios plus ou moins probables mais potentiellement dévastateurs ? Quels sont les coûts d'opportunité de chacune de ces décisions ?
C'est loin d'être idéal, et cela rend la gestion et le développement d'une entreprise extraordinairement difficiles. Et cela prouve une fois de plus qu'aujourd'hui la seule constante est le changement. Ou, comme le dit la citation tirée du film oscarisé Forrest Gump, sorti l'année précédant l'article cité en début de cet article : « La vie, c'est comme une boîte de chocolats. On ne sait jamais sur quoi on va tomber. »
Comment planifier l'inplanifiable, et éviter de se retrouver piégé entre la paralysie d'analyse, un trop grand nombre de choix et un manque de ressources d'un côté, et une vision étroite trop confiante de l'autre ? Vous commencez par reconnaître que vous ne saurez jamais quel chocolat la vie va vous livrer, et vous vous concentrez plutôt sur le développement de la résilience personnelle et organisationnelle, de la flexibilité et de l'agilité pour tirer le meilleur parti des opportunités, minimiser l'impact des défis, et transformer idéalement les défis en opportunités. Concrètement, cela signifie analyser chaque coup au fur et à mesure qu'il arrive, et déterminer lesquels de vos principaux facteurs commerciaux et hypothèses sont impactés. Dans quelle mesure vos volumes prévus seront-ils affectés ? Qu'est-ce que cela implique pour vos effectifs ? Que feront probablement le taux de change et l'inflation ?
Si vous faites cela et disposez d'une flexibilité suffisamment intégrée pour vous adapter et réagir, vous n'avez pas besoin de planifier et de budgétiser pour une pandémie, mais vous pouvez prendre en compte ses effets. Et alors, même si vous tombez sur le chocolat au café (mon pire J) qui, comme une pandémie, n'est jamais souhaité par personne, vous survivrez et vous vous épanouirez.
Tel que publié sur AccountingWeb- septembre 2020