Personne n'a jamais écrit d'opéra sur les cycles budgétaires organisationnels — mais étant donné la quantité de drame humain qu'ils génèrent, peut-être que quelqu'un devrait. Le processus budgétaire typique est un cycle sombre et laborieux de jeux de pouvoir, de harcèlement, de résistance, de ressentiment, d'appréhension, de désespoir et d'efforts gâchés. Et tout cela, dans la grande tradition du drame, est entièrement évitable.
Cela commence assez innocemment, avec nos héros du département financier qui préparent des modèles de tableurs et les envoient pour complétion par les responsables de centres de coûts ; pourtant les germes du conflit sont déjà semés, car le tableur est un outil merveilleux mais un piètre messager. Il n'est pas conçu pour faciliter les négociations complexes et délicates qui constituent la véritable substance d'un processus budgétaire. Nos héros en ont vaguement conscience et tentent de compenser par un design élaboré ; mais ils ne peuvent répondre qu'aux problèmes qui ont émergé l'année précédente, ce qui engendre inévitablement tout un nouvel ensemble de problèmes.
Pendant ce temps, les responsables de centres de coûts, en première ligne et se plaignant de leurs généraux, font de leur mieux pour remplir les chiffres sur la base de leur meilleure estimation de ce que l'avenir réserve. Le processus est stressant car peu d'entre eux ont une formation financière approfondie et les tableurs peuvent être intimidants ; aussi, dans de nombreux cas, la tâche tombe en bas de la liste des priorités jusqu'à ce que le harcèlement la pousse enfin dans la catégorie de l'« urgent ».
Alors que les tableurs retournés s'accumulent dans le département financier et que les gens tentent de compiler toutes les informations en une image cohérente unique, il devient évident qu'il y a des erreurs. Nos héros, désormais frustrés et impatients, les renvoient avec des demandes de clarification ou de modifications. Les responsables de centres de coûts apportent quelques corrections mais laissent d'autres éléments inchangés, car oui, c'est vraiment ce qu'ils voulaient dire. Le ressentiment commence à couver.
Après quelques allers-retours, avec une échéance finale imminente et tout le monde à couteaux tirés, le département financier abandonne et apporte lui-même quelques modifications pour tout harmoniser. Le budget final ne correspond pas à ce que le responsable de centre de coûts avait demandé, mais les raisons derrière les chiffres ont été perdues ; aussi roulent-ils des yeux face à cette perte de temps et passent à autre chose.
Quelque temps plus tard, quand on leur dit qu'ils dépassent le budget, ils rétorquent qu'ils sont exactement dans les clous avec ce qu'ils avaient initialement demandé — si un gratte-papier a décidé de les passer outre, ce n'est pas leur problème.
Et ainsi le cirque continue : les responsables de centres de coûts sont déresponsabilisés, n'éprouvent aucun sentiment d'appropriation de leurs chiffres, et résistent à toute tentative de les tenir accountables car ils sont gouvernés par des décisions prises par-dessus leurs têtes. Au lieu d'être un outil utile de planification et de prise de décision, le budget est devenu un exercice bureaucratique qui ressemble à une perte de temps sans sens.
Cela n'a vraiment pas à être ainsi. Dans mon expérience, la plupart des gens veulent vraiment bien faire leur travail, et ils veulent être dotés des connaissances, des compétences et des outils dont ils ont besoin pour atteindre cet objectif. En matière de budgets, les responsables individuels de centres de coûts disposent des meilleures connaissances disponibles dans l'organisation sur ce qui est susceptible de les concerner dans l'année à venir — il faut donc leur donner la latitude de prendre des décisions budgétaires qui seront respectées. Cela peut impliquer des discussions et des négociations, mais celles-ci sont de loin préférables aux décisions imposées de l'extérieur.
Au lieu d'un cercle vicieux de harcèlement, de résistance, de désengagement et de capitulation, il est possible de construire son opposé — un cercle vertueux dans lequel la responsabilisation et une communication claire construisent l'accountability et un sentiment d'appropriation. Cela ne fait pas un grand drame — mais personne ne veut vraiment vivre à l'intérieur d'un feuilleton.
Publié sur AccountingWeb – 24 septembre 2019
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