Une récession est peut-être imminente ; ou elle arrivera plus tard. Les économistes sont notoirement mauvais pour reconnaître les récessions avant qu'on y soit — mais nous savons, au moins, qu'une autre viendra éventuellement.
Face à cette certitude, quelle est la meilleure façon de gérer un ralentissement imminent ? Pour la plupart des gens, la réaction instinctive est de se préparer comme pour une catastrophe : clouer les fenêtres, larguer les amarres, se serrer la ceinture — quelle que soit la métaphore choisie pour désigner la constitution de réserves, la réduction des dépenses et la limitation des risques.
Notre réaction instinctuelle a du sens dans le contexte de la constitution de réserves alimentaires pour un long hiver ou en prévision d'une famine — mais dans un monde plus complexe que celui de nos ancêtres, certains de ces réflexes peuvent être contre-productifs, en particulier l'instinct de cesser de dépenser. Deloitte, par exemple, rapporte dans sa dernière enquête auprès des CFO européens que les entreprises qui ont davantage réinvesti lors de la dernière récession, en particulier celles qui étaient plus avancées dans l'utilisation des TIC, ont obtenu des taux de croissance plus élevés lors de la reprise. Elles attribuent ce succès à une réflexion prospective et à la planification pour tirer parti en premier des opportunités qui accompagnent inévitablement une reprise.
De même, des associés de McKinsey, dans un article de la Harvard Business Review, indiquent que lors de la prochaine récession, ils s'attendent à ce que les entreprises investissent dans des outils numériques et s'appuient de plus en plus sur eux pour améliorer la qualité, simplifier les opérations et accroître la productivité.
Une récession est donc une opportunité d'investir, de manière réfléchie et stratégique, dans des outils qui renforceront la résilience et l'agilité de votre organisation. Certains des outils les plus précieux sont ceux capables d'améliorer la communication, la transparence et la responsabilisation au sein de l'entreprise.
Par exemple, selon leurs besoins et leur culture, certaines organisations se centralisent en période de difficultés — d'autres choisissent de se disperser. Quel que soit leur choix, la visibilité est essentielle : les décideurs ont besoin de savoir ce qui se passe à tous les niveaux de l'organisation, les employés ont besoin de directives claires de la part de leurs managers et dirigeants, et les équipes ont besoin de communiquer clairement au sein de toute l'organisation. Quelle que soit la confusion et les décalages dont on peut se permettre de s'accommoder en période favorable, on ne peut pas se les permettre quand les choses se resserrent. En particulier, nous devons tirer pleinement parti des cerveaux combinés de tous les membres de l'organisation — nous devons rassembler et utiliser toutes les ressources de connaissance, de compétence, de talent, d'expérience et de créativité dont nous disposons.
C'est en partie du bon sens — mais nous savons tous que le bon sens n'est pas si répandu, surtout quand les gens se sentent inquiets ou apeurés. L'une des réactions les plus dangereusement contre-productives consiste à commencer à dissimuler ou retenir des informations, généralement dans la conviction totalement erronée que donner aux gens accès à une image fidèle de la réalité provoquera la panique ou encouragera le défaitisme.
La série télévisée à juste titre acclamée Chernobyl en offre un exemple frappant. Dans le premier épisode, les responsables du parti local décident, le soir de l'explosion du réacteur nucléaire, de ne pas informer la population locale de ce qui s'est passé — pour son propre bien. Il aura fallu près de deux jours avant que la ville soit évacuée. D'autres mensonges, omissions et dissimulations ont grandement contribué aux souffrances humaines dans le sillage de la catastrophe.
Aussi tentant que cela soit de se dire que la dissimulation d'informations était une maladie propre à la Russie de l'ère soviétique, nous savons tous que ce n'est pas le cas. À maintes reprises, des dirigeants retiennent ou atténuent la vérité sur les problèmes auxquels leurs organisations sont confrontées — que ce soit par honte, par peur, par conviction qu'ils peuvent régler le problème seuls, par déni pur et simple ou par quelque combinaison de tout cela.
La vérité peut effectivement faire mal — mais l'éviter fait toujours plus mal à terme. Guider les gens avec succès à travers les moments difficiles exige le courage de partager la vérité — et de solliciter, puis d'accepter, les contributions du reste de l'organisation.
C'est seulement lorsque chaque membre d'une organisation a accès à toutes les informations dont il a besoin qu'il peut vraiment s'atteler à résoudre les problèmes, développer de nouvelles idées et créer de nouvelles opportunités. Choisir et utiliser des outils numériques qui facilitent les flux d'information dans toute l'organisation est essentiel pour construire la résilience nécessaire pour traverser les périodes difficiles.
Donc, si vous vous trouvez à vous inquiéter pour l'avenir, mettez vos réactions instinctives en suspens. Faites une pause ; réfléchissez ; regardez vers l'avenir — puis choisissez les actions et les investissements qui renforceront votre organisation plutôt que de l'affaiblir.
Tel que publié sur AccountingWeb – 28 août 2019
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