Votre budget commercial est un élément essentiel de vos activités de planification et d'analyse financières (FP&A). Il constitue le socle de l'ensemble du budget et des activités pour l'année à venir. Il définit également des objectifs commerciaux et des cibles de revenus clairs et réalisables. Mais quand avez-vous réfléchi pour la dernière fois à la façon dont vous, en tant qu'organisation, abordez votre planification commerciale ?
Plus précisément, le budget commercial est-il quelque chose que l'on dicte depuis la tour d'ivoire du département financier pour être suivi aveuglément ? Ou bien responsabilisez-vous les managers non financiers en leur accordant connaissance et autorité pour cultiver une équipe qui se sent impliquée et responsable d'atteindre les objectifs commerciaux ?
Cet article examine le spectre des approches de la planification commerciale, allant de l'automatisé et arithmétique au granulaire et pratique. L'article se termine par une méthodologie qui pourrait vous offrir le meilleur des deux mondes dans un environnement commercial moderne qui souffre d'un manque de temps et d'un excès de données.
Approches automatisées et arithmétiques de la planification commerciale
1. Arithmétique pure
Compte tenu du besoin de données en temps réel dans la prise de décision d'aujourd'hui, vous pourriez adopter une approche purement arithmétique de la planification commerciale. Commencez par l'objectif de croissance des revenus de votre organisation pour l'année à venir et multipliez le chiffre de l'année dernière par ce montant. Rapide, simple et facile, n'est-ce pas ? Malheureusement, c'est aussi un instrument peu nuancé et une approche problématique en raison de son caractère très macroscopique.
2. Arithmétique intelligente
Pour rendre la planification commerciale plus nuancée, vous pourriez introduire un peu de granularité tout en restant efficace. Premièrement, décomposez votre budget par produit et client, puis multipliez par le montant de croissance de la cible de revenus que vous souhaitez atteindre. Là encore, rapide, simple et facile.
Le premier problème majeur de cette approche macroscopique descendante est que le montant de croissance des revenus est probablement purement arbitraire et n'a que peu de rapport avec ce qui se passe au niveau opérationnel de votre organisation et sur votre marché. Ensuite, parce que vous n'avez pas impliqué les personnes responsables de réaliser les ventes, vous passez à côté d'informations importantes et êtes peu susceptible de recevoir l'adhésion des équipes commerciales pour ces objectifs. Ce n'est pas là ce qui favorise une équipe commerciale responsabilisée et motivée qui poursuit énergiquement ses objectifs, n'est-ce pas ?
Envisageons une approche plus granulaire.
Approche granulaire de la planification commerciale
3. Granulaire et quelque peu tendancielle
Une autre approche de la planification commerciale consisterait à extraire les données de toutes les ventes réalisées au cours de la dernière décennie, et, par exemple, à les extrapoler pour déterminer ce que les ventes devraient être pour l'année à venir. Sur la base de cette analyse des tendances, vous obtiendrez un pourcentage de croissance que vous pourrez désormais intégrer dans votre tableur ou système financier pour calculer vos nouveaux objectifs de vente pour l'année prochaine.
Bien que ce soit un peu mieux que les précédentes, cette approche reste descendante, avec peu ou pas d'apports de vos équipes commerciales.
4. Granulaire, tendancielle et pratique
L'étape suivante pourrait consister à partager ces prévisions de vente avec votre équipe commerciale pour leurs apports et ajustements. Mais, selon les activités de votre organisation, vous pourriez avoir affaire à des milliers ou des millions de lignes.
Par exemple, une entreprise de biens de grande consommation avec 1 000 clients qui vend 5 000 produits a cinq millions d'articles à considérer. Multipliez maintenant par 12 mois et vous atteignez rapidement 60 millions d'articles à saisir ou à examiner. Ce niveau de détail est ingérable, et il sera impossible de voir la forêt à travers les arbres. Vous manquerez des tendances et des évolutions majeures du marché, de sorte que les informations que vous espérez obtenir ne seront pas possibles.
5. Pratique dès le départ
Au lieu de cela, vous pourriez impliquer dès le départ les responsables commerciaux et leurs équipes. Mais vous aurez le même problème — il y a tout simplement trop de lignes individuelles pour que cela soit faisable. Il sera trop chronophage et distrayant pour votre équipe commerciale d'examiner et de commenter ce nombre d'éléments, en les éloignant de leur travail quotidien qui est de réellement réaliser des ventes.
Le meilleur des deux mondes
À ce stade, il convient de rappeler que le budget parfait est inatteignable. Un budget est en fin de compte une estimation de ce que vous pensez pouvoir se produire l'année suivante et n'est pas censé être précis au dernier centime. Simultanément, il est important d'obtenir l'adhésion des personnes responsables d'atteindre ces chiffres et d'apporter les revenus à l'organisation.
6. Le principe 80/20
Une approche intelligente qui équilibre la finalisation rapide du budget tout en impliquant vos responsables et équipes commerciales pour leurs informations commence par le principe 80/20. Quelle que soit la catégorie de vente cruciale pour vous — disons les clients et les gammes de produits pour cette discussion — il est probable que vos 20 % supérieurs de la catégorie génèrent 80 % de vos revenus. De même, les 20 % de vos meilleurs clients, ou les 20 % de vos meilleurs produits, dégagent la plus grande partie de vos revenus. Identifiez votre top 20 % et regroupez les 80 % restants dans la catégorie « autres ».
Consacrez votre temps et votre énergie à vous concentrer sur les 20 % supérieurs. Vous disposez maintenant de volumes gérables avec lesquels travailler, ce qui garantit une prévision de qualité. Et vous pouvez raisonnablement impliquer vos équipes commerciales pour obtenir leurs apports. Cela pourrait inclure ce qu'elles voient se passer au niveau opérationnel de l'entreprise et comment elles perçoivent l'évolution des tendances et des préférences pour l'année à venir. De plus, elles peuvent également mettre en évidence les anomalies dans les données historiques. La pandémie de COVID-19 est l'anomalie récente la plus évidente, mais d'autres exemples peuvent inclure des conditions météorologiques imprévisibles, la façon dont les jours fériés sont tombés dans l'année, ou des événements nationaux ponctuels comme le couronnement.
Votre catégorie « autres » peut être traitée de manière purement arithmétique — il suffit de multiplier les chiffres de vente de cette année par l'objectif de l'année prochaine, et vous êtes prêt.
L'importance de collaborer avec vos équipes commerciales
Un avantage important de l'approche 80/20 de la planification commerciale est qu'elle permet une collaboration significative et non contraignante avec les personnes au niveau opérationnel de l'entreprise, notamment vos managers non financiers. Cela vous donne des informations inestimables sur ce qui est réalisable l'année prochaine, où se trouvent les opportunités, et donne aux équipes commerciales un sentiment d'appropriation et de responsabilité pour atteindre les chiffres.
Recommandations pour optimiser votre processus de budget commercial
1. Ne vous reposez pas sur une approche automatisée et arithmétique : le temps et les efforts économisés ne compensent pas les informations manquées et l'impact d'une équipe commerciale engagée.
2. Ne vous perdez pas dans les détails au point de ne plus voir la vue d'ensemble et les tendances générales.
3. Soyez intentionnel là où vous descendez dans les détails : assurez-vous que c'est sur des points de données et des catégories qui peuvent impacter significativement vos chiffres de vente.
4. Soyez stratégique quant à l'implication de votre équipe commerciale dans le processus. Exploitez leurs connaissances sans les surcharger, et assurez-vous de favoriser l'appropriation et la responsabilité.
5. Réfléchissez à la manière dont vous pouvez appliquer ces principes à d'autres activités FP&A tout au long de l'année.
En définitive, responsabiliser les managers non financiers en leur accordant des connaissances financières et une autorité décisionnelle crée une main-d'œuvre financièrement avisée et activement engagée. Cette responsabilisation leur permet d'apporter des contributions précieuses au succès financier de l'organisation. Dans le monde d'aujourd'hui, pouvez-vous vous permettre de ne pas le faire ?
Tel que publié sur FP&A Trends - 14 novembre 2023