Il s'agit du premier d'une série de trois articles qui examine si la budgétisation et la planification sont désormais des disciplines dépassées. Compte tenu du rythme rapide du changement et des niveaux élevés d'imprévisibilité dans le monde d'aujourd'hui, les comptables devraient-ils remettre à zéro le paysage de la gestion de la performance d'entreprise ? Dans cet article, Phillips se demande s'il est possible de planifier, de prévoir et de budgétiser lorsque des événements d'une vie semblent se produire tous les deux jours.
Étiez-vous vous aussi en train de respirer un peu plus facilement vers la fin de 2021 ? Bien que nous ne soyons en aucun cas sortis d'affaire, il semblait que nous apprenions à vivre avec la pandémie mondiale et que l'activité économique dans de nombreux secteurs était aussi intense — voire plus — qu'elle ne l'avait été depuis un certain temps. Si la vie n'était en aucun cas certaine et prévisible, il semblait que les choses commençaient à se stabiliser. Et puis est venu l'annonce de scientifiques sud-africains sur leur découverte d'un nouveau variant du Covid-19, plus tard baptisé Omicron, et le tapis nous a été à nouveau retiré sous les pieds. En commençant par le Royaume-Uni, du jour au lendemain, de nombreuses des plus grandes économies mondiales ont instauré des interdictions de voyage contre les Sud-Africains, et nous voilà de retour dans un état de changement rapide et de manque de contrôle avec peu de capacité à prédire l'avenir.
Lorsque j'écrivais la première ébauche de cet article, j'avais dit de façon plutôt optimiste, et pleine d'espoir, que « si les chocs courts et violents du début de la pandémie (lorsque les économies et les frontières ont fermé presque du jour au lendemain) ont cédé la place aux vagues actuelles d'impacts à longue traîne, ceux-ci ne sont pas moins perturbateurs ». Les chocs courts et violents sont, semble-t-il, toujours là, se superposant aux effets à longue traîne de la pandémie. Ces derniers comprennent le retour dans nos bureaux et l'évolution du travail hybride, le flux et le reflux des confinements partiels au fur et à mesure que les taux d'infection et de vaccination fluctuent, et la transition des entreprises du mode survie à une orientation croissance. Cela illustre malheureusement le point plus général que je voulais soulever, qui est de se demander comment une entreprise peut raisonnablement planifier des scénarios aujourd'hui ? Comment planifier, prévoir puis budgétiser lorsque des événements d'une vie semblent se produire tous les deux jours ?
Comment planifier aujourd'hui ? L'époque des quatre trimestres financiers par an, se cumulant en un cycle budgétaire et de planification annuel qui définirait le cadre de l'année suivante, semble un souvenir lointain. L'idée de dresser un plan sur 12 mois à l'avance semble maintenant risible et désuète. C'est complètement contraire à tout ce que nous avons vécu au cours des deux dernières années.
Mais les entreprises qui passent d'une réactivité conservatrice et d'un mode survie à une attitude de croissance plus tournée vers l'avenir non seulement sortent d'un ralentissement plus fortes, mais cette trajectoire ascendante les accompagne pendant jusqu'à une décennie. Les recherches McKinsey ont observé ce phénomène dans le sillage de la crise financière mondiale de 2007-2008, et nous observons déjà une courbe de reprise en K pendant la crise sanitaire — avec un fossé entre les gagnants et les perdants qui se creuse de plus en plus.
Comment planifier alors l'implanifiable, et éviter d'être piégé entre la paralysie analytique, un trop grand nombre de choix et un manque de ressources d'un côté, et une vision en tunnel trop confiante de l'autre ? Comment allouer un budget à chaque activité planifiée ? Où couper, où ajouter, et où, fondamentalement, miser ?
Arrêtez d'essayer de prédire l'avenir Je suggèrerais de commencer par reconnaître que vous ne serez jamais en mesure de prédire ce qui va se passer. Les choses pourraient toutes changer d'ici la fin du premier trimestre, en mieux ou en pire. Votre attention devrait plutôt être, je crois, de renforcer la résilience personnelle et organisationnelle, la flexibilité et l'agilité pour tirer le meilleur parti des opportunités, minimiser l'impact des défis et transformer les défis en opportunités. À un niveau pratique, cela signifie décomposer chaque impact au fur et à mesure qu'il arrive, et déterminer quels sont les moteurs et hypothèses clés de votre entreprise qui sont affectés. Quel sera l'impact sur vos volumes projetés ? Qu'est-ce que cela signifie pour vos effectifs ? Quel est le taux de change et quelle est l'évolution probable de l'inflation ?
Les comptables disposent déjà d'un modèle pour cela : la budgétisation base zéro. En adoptant une approche base zéro de la budgétisation et des prévisions à l'aide de la modélisation financière, les entreprises peuvent se soustraire à leur dépendance à l'égard de l'expérience et des tendances historiques. Au lieu de regarder en arrière et d'extrapoler à partir du passé, les entreprises peuvent examiner leurs propres prévisions, colorées par leurs propres expériences et attentes, pertinentes pour leur ensemble unique de circonstances.
Votre modèle financier est désormais ancré dans la réalité, vos chiffres peuvent être testés par rapport à une myriade d'hypothèses flexibles, à des niveaux très granulaires, et dans l'ensemble de votre organisation. Ces meilleures estimations peuvent dresser une variété de tableaux de ce à quoi pourrait ressembler votre lendemain dans un avenir quelque peu incertain.
Encaisser les coups Si vous faites cela, et que vous avez suffisamment de flexibilité intégrée pour vous adapter et réagir, vous n'avez pas besoin de planifier et de budgétiser l'inconnu, mais vous pouvez prendre en compte ses effets. Et alors, même si votre vol international pour cette réunion importante est annulé du jour au lendemain, vous vous êtes mis en position de survivre et de prospérer.
Dans le prochain article de Phillips, il explore s'il est possible de budgétiser à la vitesse requise aujourd'hui.
Tel que publié dans BusinessBrief - avril 2022