La pierre angulaire du processus de planification financière et de budgétisation — l'exercice financier — a, selon toute vraisemblance, atteint la fin de son cycle de vie. Aujourd'hui, nous entendons des CFOs affirmer que même les cycles budgétaires trimestriels ne sont pas suffisamment fréquents pour procéder aux ajustements nécessaires face à un changement rapide et imprévisible.
Aujourd'hui, les CFOs avant-gardistes ont adopté un rythme budgétaire bien plus soutenu — parfois aussi court que quatre semaines — soutenu par des sessions de revue hebdomadaires. En outre, ils révisent les budgets du jour au lendemain après avoir reçu les retours de la direction et du conseil d'administration, et présentent de nouveaux chiffres basés sur des hypothèses mises à jour dès le lendemain, accélérant considérablement le processus décisionnel.
Comme vous pouvez l'imaginer, ces CFOs ne s'appuient pas sur les mêmes processus financiers qu'ils ont toujours utilisés pour soutenir ce rythme budgétaire soutenu. Ils ne se livrent certainement pas au laborieux jeu des tableurs, en essayant de soutirer des chiffres à des managers non financiers. Tenter de le faire serait une mission impossible : il leur faudrait commencer à travailler sur les budgets suivants avant de finaliser les précédents, car la méthode traditionnelle prend simplement trop de temps.
Au contraire, en repensant et en restructurant leur approche de la budgétisation et de la planification par scénarios, et en s'appuyant sur de nouveaux processus, procédures et technologies cloud adaptées aux managers non financiers, les CFOs peuvent se montrer d'une réactivité remarquable. Ils peuvent obtenir des chiffres actualisés et normalisés, facilement agrégés en une source de vérité unique et présentés au conseil d'administration à court préavis. Puis, lorsque les hypothèses changent, que des décisions stratégiques sont prises, ou que le monde nous lance encore une nouvelle surprise, les CFOs et leurs équipes peuvent retravailler leurs budgets du jour au lendemain pour présenter cette nouvelle réalité.
De plus, une conséquence très bienvenue de cette approche rénovée est la transparence accrue et la communication renforcée avec le reste de l'organisation, inhérentes à cette façon de travailler. En période de changement rapide et d'instabilité, maintenir des lignes de communication claires et bidirectionnelles avec l'organisation est essentiel. La direction doit rassurer ses équipes, même si le message communiqué est « nous ne savons pas encore, mais nous travaillons à le découvrir », « nous ne sommes pas certains, mais voici ce que nous envisageons » ou « voici ce que nous pensons être important, qu'en pensez-vous ? ». Tout aussi important, la direction doit s'appuyer sur les observations de ses équipes en première ligne, ce qui lui permettra de prendre de meilleures décisions et d'identifier rapidement des opportunités.
Le changement étant la seule certitude dans la vie et les affaires, il est vital de rendre son organisation aussi résistante au changement que possible. Pour les comptables, cela signifie dire adieu au cycle de l'exercice financier traditionnel et aux anciennes façons de faire. Il leur faut rendre leur mission possible grâce à des modes de travail plus agiles et adaptés, soutenus par les outils et les processus nécessaires.
S'ouvrir au changement
Le poète écossais Robert Burns écrivait : « Les meilleurs plans des souris et des hommes tournent souvent mal. » Jamais cela n'a été aussi vrai qu'aujourd'hui. Nous avons vécu une année de changements rapides, dramatiques, parfois illogiques et erratiques qui nous ont tous ébranlés. Les plans, prévisions et hypothèses formulés au début de 2020 semblent aujourd'hui relever du conte de fées. Nous n'avons guère d'autre choix que d'embrasser l'incertitude plutôt que de la fuir, et de trouver les opportunités qui existent pour donner à nos clients ce dont ils ont besoin aujourd'hui — pas ce dont ils avaient besoin l'année dernière ou même le mois dernier.
Publié dans AccountancySA - mars 2021