Quand avez-vous pris plaisir pour la dernière fois à annoncer une décision budgétaire difficile ? Presque jamais, j'en suis sûr. Je parie que vous vous êtes immédiatement préparé à la réaction des départements concernés.
Et à quelle fréquence avez-vous eu à prendre des décisions difficiles l'an dernier et jusqu'en 2026 ? De plus en plus, je suppose. L'adage « on ne peut pas plaire à tout le monde tout le temps » s'applique certainement. Tel est le lot du CFO, n'est-ce pas ? Ou peut-être pas.
Je ne suggère pas que les décisions difficiles vont disparaître. Mais je me demande s'il existe un moyen de les faire passer un peu plus facilement, avec moins de résistance et de drame.
Transformer des individus performants en une équipe performante
Regardez comment l'équipe de rugby sud-africaine a battu la France à Paris fin 2025. Qu'on les aime ou qu'on les déteste, on ne peut rien retirer au résultat. D'autant plus qu'ils n'ont eu que 14 joueurs sur le terrain en seconde période, qu'ils ont commencée avec un déficit, et qu'ils jouaient dans le bastion du rugby français devant une foule quelque peu partisane.
Ce sur quoi j'aimerais me concentrer, c'est la gestion sur et en dehors du terrain, les processus de décision, l'efficacité de la mise en œuvre et, par-dessus tout, le fait de placer l'équipe au-dessus des individus.
Pour moi, ce qui a vraiment distingué la performance des Boks, c'est que des décisions vraiment difficiles, voire controversées, et certainement impopulaires, ont été prises avec fermeté et clarté. Les choix sur qui était sur le terrain et qui était sur le banc n'étaient pas toujours populaires auprès des joueurs et des supporters. (Imaginez décider de retirer du terrain le capitaine le plus titré d'Afrique du Sud lors de son centième match !)
Mais si vous regardez le score final, et la vue d'ensemble, dans le contexte de la préparation de la Coupe du monde de rugby masculin 2027, alors certaines de ces décisions commencent à prendre tout leur sens et rendent l'inconfort plus acceptable.
D'une manière ou d'une autre, en coulisses, le coach et son équipe ont transformé un groupe d'individus performants, de type A, au sommet de leur carrière, en un groupe qui acceptera des décisions difficiles pour poursuivre un objectif à long terme.
Cette capacité se construit dans le temps, et ne fonctionne que si la personne qui prend ces décisions est en position de le faire. Elle doit disposer du point de vue lui permettant de voir suffisamment ce qui se passe, de comprendre la concurrence, de lire le marché, et bénéficier d'assez de soutien et de confiance pour que, lorsqu'une décision est impopulaire ou inconfortable, elle soit tout de même prise et appliquée.
Du terrain de sport au budget
Si vous avez lu l'une de mes chroniques précédentes, vous savez que se mettre en contact avec le terrain de votre organisation et sortir la fonction finance de sa tour d'ivoire sont des principes que j'ai prônés à maintes reprises.
Suivre l'exemple des Springboks pourrait être un bon modèle pour en faire une réalité en 2026. Prenez vos gestionnaires performants et transformez-les en une équipe capable d'absorber et de s'adapter aux décisions difficiles, et de s'en tenir au plan de jeu global.
L'entreprise est un sport d'équipe
Dès qu'une entreprise embauche son premier salarié, elle devient un sport d'équipe. Cela paraît évident, mais il est remarquable de constater à quelle fréquence les décisions financières sont encore prises comme si l'organisation était un ensemble de fonctions distinctes plutôt qu'un système interconnecté. La finance par ici. Les ventes par là. La production, les stocks, le marketing, le produit. Chacun a ses propres pressions, ses agendas et ses priorités, évoluant sur des voies parallèles qui se croisent rarement, voire jamais.
La finance est dans une position unique pour faire le pont entre ces silos. Chaque partie de l'entreprise transite par la finance à un moment donné, que cela plaise ou non. Cela confère à la finance un type particulier de visibilité et de levier, à condition qu'elle aille sur le terrain de l'entreprise.
Mais aller sur le terrain de l'entreprise ne consiste pas seulement à écouter et à recueillir des informations. Cela implique inévitablement de prendre et de mettre en œuvre des décisions, qui sont rarement neutres.
Ces décisions se traduisent par des budgets réalloués, réduits ou gelés. Vous devrez peut-être dire à des équipes que, aussi bonne que soit leur idée et aussi appréciés que soient leurs efforts, ce n'est pas la priorité du moment. Ce ne sont pas des arbitrages abstraits. Ils affectent le travail des gens, leur statut, leurs incitations et parfois leur sentiment d'équité.
C'est comme dire à un sportif international performant qu'aujourd'hui, il sera sur le banc.
Prenez la décision, puis faites passer le résultat
Mais ce que j'ai vu, encore et encore, c'est que le problème n'est généralement pas la décision elle-même. C'est la façon dont elle est reçue. Si une décision semble sortir de nulle part, ou est uniquement présentée comme « les chiffres le disent », sans aucun lien visible avec le fonctionnement réel de l'entreprise, vous risquez de rencontrer de la résistance. Pire, la confiance commence à s'éroder.
Retour au rugby. Les joueurs n'ont pas à aimer être remplacés. Et ils n'ont pas à être d'accord avec le moment choisi. Mais ils doivent croire que la décision fait partie d'un plan plus vaste, et que le processus de décision est appliqué de manière cohérente. Ils doivent aussi savoir qu'être retiré du terrain ne signifie pas qu'ils ne comptent plus pour l'équipe.
De même, lorsque les décisions financières sont élaborées en gardant à l'esprit une réalité partagée, elles tendent à être plus acceptables au moment où elles tombent. Même si les gens restent en désaccord avec elles.
Les équipes solides savent s'adapter
Une autre chose qui ressort dans les équipes performantes, c'est la flexibilité. Au rugby, c'est ce qui permet aux joueurs de s'adapter lorsqu'un coéquipier est blessé ou expulsé, ou lorsque l'adversaire change de tactique. En entreprise, l'équivalent, c'est quand les marchés évoluent, que les coûts s'envolent, que la demande s'effondre, ou que les priorités changent en milieu d'année.
Votre organisation peut-elle s'ajuster sans se gripper ? Que les gens puissent accepter que les plans changent, et que la priorité d'hier n'est pas celle d'aujourd'hui, dépend de l'existence d'une compréhension partagée suffisante pour que les décisions paraissent cohérentes plutôt qu'arbitraires.
Un test simple pourrait être celui-ci. La prochaine fois qu'une décision financière difficile tombe, par exemple une réaffectation, une pause ou une coupe, comment est-elle reçue ? Les personnes qui doivent l'appliquer supposent-elles immédiatement qu'elle est déconnectée de la réalité ? Ou la reconnaissent-elles comme faisant partie d'un tableau plus large, même si elles ne l'apprécient pas ?
Tel que publié dans AccountingWeb - février 2026