Kevin Phillips explore pourquoi la rapidité et l'agilité dont les entreprises de vos clients ont besoin exigent plus qu'un simple bon logiciel.
Le mois dernier, dans une démarche quelque peu surprenante pour un comptable, j'ai soutenu que l'exactitude doit parfois céder le pas à la rapidité si les entreprises veulent survivre. J'ai suggéré que la modélisation intégrée, avec des hypothèses clés se répercutant dans les prévisions, peut aider les entreprises à avancer vite tout en préservant la rigueur professionnelle.
Ce dont vos clients ont besoin, c'est d'un changement fondamental de perspective : passer d'une posture défensive à une posture active et offensive. Pensez à Gareth Bale à Tottenham. Harry Redknapp l'a fait passer d'arrière gauche en 2009 à l'attaque. Bale était parfaitement capable en défense, mais ce changement a libéré son véritable potentiel et l'a préparé à une longue et brillante carrière. En tant que comptables, nous devons aider nos clients à opérer ce même repositionnement stratégique : relâcher leur emprise sur l'exactitude défensive pour devenir des attaquants plus agiles dans la planification financière.
Jusqu'ici tout va bien, mais c'est plus facile à dire qu'à faire. Et si la technologie est une pièce importante du puzzle, elle n'est pas la seule. Comme tout changement, cela commence par les personnes.
Embarquer les gens
Le changement se passe rarement en douceur. Les équipes financières craignent que la technologie et l'automatisation ne leur prennent leur emploi. Les responsables opérationnels, déjà débordés, voient les responsabilités financières comme un fardeau de plus. Les dirigeants hésitent à assouplir les normes alors que le monde semble déjà imprévisible et risqué.
Le défi est de recadrer cela pour vos clients. Rassurez les gens : il ne s'agit pas de machines qui viennent prendre leur emploi, mais de machines qui leur enlèvent le travail ingrat, les libérant pour le travail de réflexion important. On n'attend pas des gestionnaires non financiers qu'ils deviennent comptables, mais ils peuvent désormais apporter leurs connaissances et leur expérience du terrain de manière plus efficace et avec plus d'impact. La direction gagne un net avantage concurrentiel grâce à une prise de décision plus rapide et fondée sur les données. Et les comptables ? Eh bien, nous passons moins de temps les mains sur le clavier à saisir des données, et plus de temps sur le terrain de l'entreprise, à la préparer pour réussir.
Construire des réseaux d'intelligence financière
Les processus ne changent pas tout seuls, ce sont les gens qui les changent. Si une équipe se sent menacée ou exclue, même le meilleur système échouera. Le tournant survient lorsque le service financier cesse d'être le goulot d'étranglement et commence à agir comme le cœur d'un réseau plus large qui anime la circulation de l'intelligence financière dans l'organisation de votre client.
Commencez par réfléchir aux droits de décision. Par exemple, si les marchés des changes bougent du jour au lendemain, la trésorerie ne devrait pas avoir à attendre de multiples approbations avant d'ajuster les hypothèses. De même, le marketing suit la demande et voit ce qui s'annonce. Les opérations savent où ça coince, généralement bien avant que cela n'apparaisse dans les chiffres. Les achats ressentent les premiers la pression des fournisseurs, etc. Lorsque ces éclairages alimentent rapidement et directement les modèles, la finance peut se concentrer sur le maintien de la cohérence de l'ensemble.
L'accessibilité compte tout autant. Les feuilles de calcul bourrées de chiffres ont du sens pour les comptables, mais pour tous les autres, elles sont floues. ( J'ai déjà écrit sur les gains que l'on peut réaliser en rendant la finance plus intelligible aux gestionnaires non financiers.) Si vous voulez de l'engagement, allez à la rencontre des gens là où ils sont : tableaux de bord, visuels, langage clair. Le déclic doit se produire vite et facilement, sinon cela sera tout simplement ignoré.
Réussissez cela et la finance se fait des alliés. Ceux qui sont les plus proches des clients, des fournisseurs et des opérations deviennent des contributeurs actifs, et non de simples spectateurs.
La technologie comme fondation
Rien de tout cela ne fonctionne sans des systèmes robustes. L'idée derrière la modélisation fondée sur des hypothèses est simple, mais la construire correctement est exigeant. Le logiciel doit gérer les hiérarchies, recalculer automatiquement les dépendances et propager les mises à jour dans les prévisions et la trésorerie en temps réel. Cela demande plus que des feuilles de calcul astucieuses.
La sophistication réside dans l'intégration : relier les hypothèses à des centaines de postes et d'interdépendances, tout en présentant les résultats d'une manière que les gestionnaires non financiers peuvent réellement exploiter.
Mais voici le hic : j'ai vu cela se produire maintes et maintes fois, la technologie seule ne tient presque jamais ses promesses. Un système que les gens n'aiment pas, ne comprennent pas ou auquel ils ne font pas confiance, ou qui enterre ses résultats sous le jargon, échouera. Les meilleurs outils devraient s'effacer en arrière-plan pour que l'attention reste sur l'activité et le résultat souhaité, et non sur le logiciel.
Commencez petit, bâtissez la confiance
L'adage selon lequel il n'y a qu'une façon de manger un éléphant s'applique ici. La plupart des organisations constateront qu'il vaut mieux commencer petit et avancer une bouchée à la fois : une unité d'affaires, quelques hypothèses clés, avant de passer à l'échelle.
Commencez avec un partenaire volontaire, comme le chef de service excédé par les retards de reporting ou le responsable des opérations qui réclame une meilleure visibilité. Travaillez avec lui pour identifier les hypothèses sur lesquelles il devrait apporter une contribution directe. Montrez comment elles se répercutent sur les résultats financiers. Restez simple et pratique. L'objectif est de créer des partenaires engagés qui comprennent l'impact de leurs décisions, et non des mini-comptables avec des devoirs supplémentaires.
Les signes que ça marche
On ne peut pas améliorer ce que l'on ne mesure pas, mais les indicateurs de performance traditionnels ne sont pas d'une grande aide ici. Alors, au lieu de célébrer l'exactitude des prévisions, mesurez la rapidité avec laquelle de nouveaux scénarios peuvent être modélisés lorsque les conditions changent.
Regardez la vélocité décisionnelle : la vitesse à laquelle les éclairages se transforment en action. Vérifiez si les équipes opérationnelles mettent à jour leurs hypothèses et voient l'effet d'entraînement dans les projections. Surtout, lorsqu'une perturbation survient, sont-elles capables de réagir vite ? Si votre client peut pivoter en quelques jours plutôt qu'en quelques semaines, c'est la différence entre rester dans la course et être distancé. C'est aussi tranché que cela.
Mais le véritable signe de réussite, c'est lorsque l'entreprise commence à repérer des opportunités au cœur du chaos au lieu de simplement éteindre des incendies.
Le braconnier intelligent et bienveillant
Les pressions concurrentielles peuvent pousser vers la rapidité, mais votre client n'a pas besoin d'aller trop loin vers la vitesse à tout prix. Votre défi est de trouver le point d'équilibre qui a du sens pour vos clients, qui les empêche de s'accrocher à des normes qui ne conviennent plus, et de tout miser sur la vitesse sans aucune gouvernance.
La technologie numérique rend possible la modélisation fondée sur des hypothèses, des processus intelligents la rendent praticable, et des personnes engagées lui donnent de l'impact. Réussissez ce changement, et vous n'aidez pas seulement vos clients à survivre à l'incertitude, vous les positionnez pour y prospérer.
Redknapp aurait pu garder Bale comme arrière gauche. Il y était compétent, sûr, prévisible. Mais 2009 était le moment de la transformation, et attendre aurait gâché les meilleures années de Bale. Pour de nombreuses entreprises, ce moment, c'est maintenant. Ou bien risquez d'être contraint plus tard de passer d'une finance défensive à une finance offensive, et de manquer les bénéfices d'opérer ce changement aujourd'hui.
Tel que publié dans AccountingWeb - octobre 2025