Il est absolument du devoir fiduciaire de l'équipe financière, et même de son obligation, de contrôler les dépenses, en particulier dans les périodes difficiles d'incertitude et d'imprévisibilité économique. Les coûts peuvent inévitablement être réduits, et il vaut bien mieux commencer tôt et agir de manière délibérée en matière d'économies que d'être contraint à des coupes brutales et dramatiques lorsque la survie est menacée.
Mais parce que les coûts peuvent être réduits, doivent-ils l'être ? …Pas toujours.
La plupart des exercices de réduction des coûts commencent par les gains faciles — les éléments considérés comme non essentiels et qui devraient avoir peu d'impact sur le fonctionnement quotidien et la compétitivité continue s'ils venaient à disparaître. Les gaspillages sont un point de départ évident. Cherchez l'équivalent professionnel de cet abonnement à la salle de sport que vous avez souscrit, mais où vous n'êtes finalement jamais allé.
Mais tous les gains faciles ne se valent pas, et ce qui peut paraître non essentiel d'un point de vue purement financier et descendant peut avoir des conséquences imprévues importantes à long terme sur le plan économique. Dans ce cas, votre réduction de coûts n'est pas seulement inefficace, elle est aussi contre-productive. (Et elle rend les gens résistants aux exercices légitimes de réduction des coûts.)
Trois prismes à travers lesquels examiner votre réduction de coûts pour éviter d'être économe sur les petites choses au détriment des grandes : vos collaborateurs, vos clients, et la décentralisation au sein de votre organisation.
Vos collaborateurs
Il est bien sûr judicieux de réduire le papier toilette trois épaisseurs avant de manquer à vos remboursements de prêt immobilier (pour recourir à une autre analogie avec les finances personnelles). Mais lorsque vous réduisez des dépenses qui affectent vos collaborateurs au quotidien, réfléchissez au-delà de l'usage fonctionnel de cette ligne budgétaire. Le café, surtout si vous avez des développeurs logiciels dans votre équipe, en est un exemple classique. Il semble logique d'économiser en remplaçant les grains de café artisanaux haut de gamme et la cafetière italienne par du café filtre ou instantané. Vous proposez toujours du café gratuit sur place à votre équipe, n'est-ce pas ?
Mais en creusant un peu, peut-être que votre équipe finit par faire des pauses café plus fréquentes et plus longues pour marcher jusqu'au café du coin et obtenir le café qu'elle souhaite consommer. Ou bien elle ne reste pas cette demi-heure supplémentaire au travail (portée par une bonne tasse de café en main) parce qu'elle se sent démotivée et mécontente de la pénurie de café en premier lieu.
L'économie à court terme et immédiate sur la ligne du café (ou des sandwiches, ou des fruits frais) compense-t-elle la perte de productivité et d'efficacité, ainsi que le manque de moral à long terme ? Probablement pas.
Vos clients
Il s'agit davantage d'une réduction des coûts par omission, mais pendant la pandémie, de nombreuses entreprises ont priorisé les opérations internes au détriment de l'expérience client. Selon un rapport de l'IBM Institute for Business Value, les dirigeants d'entreprise prévoient de prioriser les capacités opérationnelles au cours des deux prochaines années. Bien que ces priorités — notamment l'agilité d'entreprise, la gestion des coûts et la cybersécurité — soient incontestables, elles ont un coût. La croissance des activités, le développement de nouveaux produits et l'entrée sur de nouveaux marchés ont été reléguées au bas de la liste des priorités organisationnelles.
C'est délicat, car il ne fait aucun doute que les entreprises sont sous pression pour gérer les urgences et rester viables. Mais cela soulève la question : qu'est-ce qui va stimuler la croissance si le service et l'expérience client sont relégués au second plan ? C'est à la fois une occasion manquée de devancer les concurrents, et un risque face aux concurrents qui ne négligent pas leurs clients. Et dans aucun des deux cas la réduction des coûts n'a produit un résultat positif.
Centralisation versus décentralisation
Les périodes difficiles incitent souvent les entreprises à centraliser des fonctions telles que la prise de décision et les dépenses. À première vue, cela semble logique car un contrôle plus strict peut être maintenu. Mais en réalité, des études montrent que les entreprises qui se décentralisent lors d'une crise s'en sortent mieux à long terme.
Une volonté unilatérale de centralisation peut se manifester par des exercices de réduction de coûts qui diminuent la visibilité et les contributions de vos équipes de première ligne sur les questions financières et autres questions critiques. Ce sont les personnes au cœur de l'action ou en première ligne qui disposent potentiellement des informations les plus importantes et pertinentes à communiquer ! L'impact de cette visibilité réduite est un flux plus lent d'informations précises et en temps réel de la périphérie vers le centre, ce qui signifie que les décisions descendantes sont prises sur la base d'informations obsolètes, avec peu de connaissance ou de prise en compte du contexte ou des opportunités locaux et nuancés. Sans compter que cela démobilise et démotive vos collaborateurs précisément au moment où ils doivent être les plus engagés et productifs. Et surtout, cela les empêche d'avoir une bonne maîtrise des données financières relevant de leur responsabilité, ce qui est entièrement contre-productif pour la réalisation d'économies.
Adopter une vision étroite des coûts associés au nombre d'utilisateurs ayant accès à des informations qui leur confèrent une meilleure visibilité et des contributions aux données essentielles peut finir par vous coûter cher à long terme. Cela peut affecter votre capacité à saisir de nouvelles opportunités et, ironiquement, loin de vous donner plus de contrôle, une vision centralisée peut bloquer précisément les données et les informations nécessaires pour prendre de bonnes décisions de réduction des coûts.
Utilisez donc absolument la réduction des coûts comme un outil important dans votre arsenal post-pandémique. Mais remettez également en question vos hypothèses sur ce qui est essentiel et non essentiel. Plutôt que de faire des suppositions et de prendre des décisions descendantes qui ne sont guère plus qu'arbitraires, sollicitez les avis de vos collaborateurs et de vos clients pour savoir ce qui compte vraiment. Et alors, au lieu d'être économe sur les petites choses au détriment des grandes, vos efforts de réduction des coûts pourront alimenter de véritables avantages et capacités d'entreprise.
Tel que publié sur AccountingWeb - août 2021