Dans l'article précédent de cette série, j'ai plaidé pour l'autonomisation de vos managers non financiers avec les bons outils budgétaires. Il s'agissait de stimuler la collaboration, la responsabilisation et la reddition de comptes, conduisant en fin de compte à un budget plus rapide et plus précis que les gens seraient plus enclins à mettre en œuvre. Cet article approfondit le processus et explore comment vous pouvez intégrer ces capacités dans la planification et la budgétisation des ventes. Les ventes, après tout, constituent la pierre angulaire du budget global.
Il existe de nombreuses approches pour la planification des ventes. La plus simple consiste à prendre le total de l'année précédente, à ajouter un pourcentage et à le présenter au CEO. Mission accomplie ! (Si seulement la vie était aussi simple !) Malheureusement, vous devez étayer ces chiffres par des données et des analyses reflétant vos attentes concernant les variables de marché à venir pour la prochaine période. Cela introduit plusieurs alternatives complexes et difficiles à envisager.
Trop d'options et trop de données
Vous pourriez commencer par demander à votre équipe commerciale de faire des prévisions produit par produit, client par client, canal par canal. Si cela est théoriquement possible, cela devient une tâche redoutable en pratique. Prenons l'exemple d'une entreprise FMCG avec 1 000 clients qui vend 5 000 produits. La planification pour cela impliquerait la gestion de cinq millions de points de données individuels. Multiplié par 12 mois, cela représente 60 millions d'éléments à saisir.
Cela prendrait des mois, distrayant et frustrant vos directeurs commerciaux et, surtout, les détournant de leur fonction principale qui est de vendre activement. De plus, l'extrême granularité de cette approche signifie que vous ne verrez pas la forêt derrière les arbres — il sera impossible de repérer des tendances plus importantes et des changements de marché si vous examinez les données à ce niveau de détail.
Tirer parti de l'automatisation
Une autre approche serait d'automatiser dans une certaine mesure le processus ci-dessus. Vous pourriez examiner ce qui a été réalisé l'année dernière au même niveau de détail, puis intégrer les tendances passées ou simplement ajouter cinq ou dix pour cent et considérer le travail terminé. Cette approche est cependant problématique car nous vivons dans un monde en rapide mutation où les préférences des consommateurs peuvent être capricieuses. Ce qui est à la mode aujourd'hui peut disparaître des rayons demain. L'analyse des tendances ne peut que prendre les données empiriques et projeter les données historiques vers l'avenir, elle ne peut donc pas tenir compte des tendances futures. De plus, les données historiques récentes sont constituées d'une série d'anomalies — notamment l'impact de la pandémie de Covid-19 — ce qui les rend encore moins utiles.
Enfin, ces chiffres ne tiennent pas compte de ce que les équipes commerciales en première ligne vivent, de ce qu'elles savent de leurs clients et du marché, et de ce qu'elles voient venir. Cela entraînera une adhésion et une responsabilisation limitées car vos directeurs commerciaux n'ont pas été impliqués dans le processus, et les chiffres pourraient forcer vos équipes commerciales à pêcher dans un étang vide, tout en ignorant des opportunités de vente évidentes juste à côté.
Pour remédier à cela, nous pourrions demander à l'équipe commerciale d'affiner les données, ce qui crée au moins un certain degré d'implication et d'interaction avec la première ligne de l'entreprise. Mais est-ce pratique ou serez-vous à nouveau submergé par les données ?
Il n'est guère surprenant que je préconise une approche plus collaborative de la planification des ventes, qui cherche à réduire le risque de fatigue des données et à permettre un processus de planification des ventes plus réactif.
Trouver le juste équilibre dans la planification des ventes Quel est le juste milieu — le "juste ce qu'il faut" à la Boucle d'or — d'une planification des ventes avec juste assez d'apport de vos directeurs commerciaux ? La réponse est un bel exemple de la façon dont les équipes finance et opérationnelles peuvent collaborer et jouer sur leurs points forts. La planification des ventes "juste ce qu'il faut" commence avec l'équipe financière qui, en consultation avec le directeur commercial, définit les catégories les plus significatives à planifier pour les clients et les produits. Cela peut être par groupe de produits, type de client, région, équipe commerciale, canal, ou toute autre catégorie la plus pertinente pour votre entreprise. La règle 80/20 s'appliquerait, où vous portez une attention particulière aux 20 % de clients et de produits qui contribuent à 80 % de votre chiffre d'affaires. Quant aux clients et produits restants, ils peuvent être regroupés dans la catégorie "autres".
Cette approche vous permet de concentrer vos ressources et vos efforts sur les moteurs de revenus les plus importants tout en maintenant une vue d'ensemble de la base clients et produits. Un grand avantage est que lorsque la capriciosité des consommateurs entre en jeu, un seul produit peut piquer du nez, mais un autre peut prendre son envol pour le remplacer.
Vos équipes commerciales disposent désormais d'un nombre d'apports beaucoup plus gérable à fournir. Et si l'outil qu'elles utilisent est le bon, le processus sera rapide, facile et indolore ET elles contribueront au processus, libérant leurs insights de terrain et développant une appropriation des résultats. En tant qu'entreprise, vous obtenez un aperçu des changements dans les habitudes d'achat des clients et pouvez planifier un budget commercial basé sur ce qui est le plus réaliste.
De la planification des ventes à la modélisation & la planification par scénarios
À ce stade, vous avez terminé votre budget et votre planification des ventes. Vos managers non financiers sont impliqués, autonomisés et prennent en charge l'atteinte de leurs objectifs. Maintenant, étant donné qu'aujourd'hui la seule vraie constante est le changement, il est temps d'envisager le "et si".
En tant qu'équipe finance, votre rôle est de définir les hypothèses clés qui pourraient fondamentalement impacter le budget, et à quoi ressemble cet impact. Cela, combiné à la bonne boîte à outils, vous donne la capacité de commencer à modéliser votre budget détaillé sur la base de différents scénarios. L'étape suivante consiste à partager ces scénarios avec les directeurs commerciaux. Ils peuvent fournir des contributions basées sur leur expérience, confirmer ou remettre en question les hypothèses, et ce faisant, apporter de la valeur et adhérer au processus.
Le résultat est une compréhension plus approfondie des plans d'affaires, créée en collaboration avec tout le monde orienté dans la même direction, ce qui garantit à son tour une compréhension commune à partir de laquelle vous pouvez faciliter toute adaptation nécessaire lorsque vous rencontrez et surmontez des perturbations.
Dans le prochain et dernier article de cette série, j'explorerai les manières dont vous pouvez utiliser la collaboration pour sortir votre budget d'un cycle annuel afin d'aider à gérer le changement continu.
Tel que publié CFO South Africa - 15 août 2023