Remarque : cet article reflète la situation au début de septembre 2025. Compte tenu du rythme des évolutions mondiales, les circonstances pourraient avoir considérablement changé au moment où vous le lisez.
L'un de nos clients gère la planification financière et la comptabilité d'une université. Lors d'une séance de budgétisation avec la direction d'un département universitaire, il a eu du mal à expliquer pourquoi il n'y avait pas assez de fonds disponibles pour des déplacements supplémentaires à l'étranger cette année-là. Pour notre client, les chiffres sur le tableur étaient clairs comme le jour. Mais pour des dirigeants non financiers, le message ne passait tout simplement pas.
Aujourd'hui, ce niveau de déconnexion peut être fatal à l'agilité financière dont les organisations ont besoin pour naviguer dans le changement et le chaos actuels. Pour résoudre cela, notre client a dû se mettre à penser comme quelqu'un qui n'est pas comptable. Au lieu d'utiliser des livres et des pennies pour faire passer le message, il a utilisé des visuels pour montrer comment les frais de chaque étudiant étaient répartis. En utilisant un cadre de référence familier, notre client a clarifié la situation budgétaire pour l'équipe.
Ce changement n'exigeait pas seulement une meilleure technologie ou une modélisation plus sophistiquée. Il fallait que le comptable parle humain. Il fallait une solution centrée sur les personnes pour réussir.
Technologie + Processus + Personnes
Donc, même si, comme je l'ai dit dans mon article précédent de cette série, des outils et des processus actualisés sont essentiels pour permettre une prévision et une budgétisation plus rapides à la hauteur de la vitesse des affaires d'aujourd'hui. Si vous n'embarquez pas vos collaborateurs avec vous, même les systèmes de modélisation intégrée les plus sophistiqués risquent d'échouer. Je l'ai vu se produire.
Il y a plusieurs raisons à cela. Commençons par l'exemple ci-dessus : traditionnellement, nous avons construit des systèmes qui ont un sens parfait au sein des services financiers, mais qui peuvent être inaccessibles à tous les autres. Mais d'autres facteurs entrent aussi en jeu.
Les gens résistent au changement parce que la façon dont les choses ont toujours été faites semble sûre. Concrètement, votre équipe comptable pourrait se sentir menacée par l'inclusion de ses collègues non financiers dans son domaine. Ou vos managers opérationnels pourraient mal vivre l'impression de devoir faire davantage de travail désormais, dans un domaine qu'ils n'apprécient pas particulièrement. Et une direction déjà nerveuse, sous pression pour atteindre ses objectifs, pourrait préférer se replier sur un contrôle accru et une prise de décision plus unilatérale en période difficile. Alors oui, il y a quelques balles à jongler ou quelques mines à contourner !
Vous devez accompagner vos nouveaux outils et processus d'un changement dans votre façon de travailler afin d'optimiser la circulation de l'information et de cesser de rendre l'information financière incompréhensible pour les gens ordinaires !
Libérez votre information financière
La budgétisation traditionnelle a besoin que le monde change assez lentement pour que les processus d'approbation formels suivent le rythme, mais la réalité d'aujourd'hui exige que les mises à jour venues du terrain se reflètent dans les chiffres aussi vite que possible.
Les organisations agiles cultivent ce que je considère comme des réseaux d'intelligence financière. Dans ces entreprises, l'information ne circule pas seulement vers le bas à travers les hiérarchies traditionnelles. Au contraire, le flux est à double sens, les éclairages circulant rapidement et facilement entre les personnes qui repèrent les changements en premier, les systèmes qui peuvent y répondre rapidement et les personnes qui doivent agir.
Si les marchés des devises bougent du jour au lendemain, votre équipe trésorerie a besoin de la liberté d'ajuster immédiatement les hypothèses, sans être bloquée par de multiples approbations. Quand les opérations repèrent une perturbation de la chaîne d'approvisionnement, elles devraient pouvoir agir vite. Attendre une revue mensuelle tue l'élan et retarde le remède. Et il ne sert à rien que le marketing suive l'évolution rapide de la demande des clients, à moins de pouvoir en faire quelque chose à la même vitesse.
Je ne suggère pas d'abandonner les contrôles financiers. Déplacez-les au niveau des hypothèses plutôt que de gérer chaque poste individuellement. Définissez les limites et les paramètres, puis permettez à vos collaborateurs de travailler efficacement à l'intérieur.
Commencez à parler humain
Veuillez ne pas essayer de former vos managers non financiers à penser comme des comptables pour rendre l'information financière plus accessible. La demande croissante de formations « Finance pour managers non financiers » me fait craindre que ce soit l'approche adoptée par trop d'entreprises. Mieux vaut consacrer votre temps et votre attention à rendre les éclairages financiers immédiatement utiles aux personnes non financières, en transformant vos équipes finance, de gardiens de l'information en traducteurs et facilitateurs.
Mon exemple du budget de déplacement universitaire illustre cela parfaitement. Les données financières étaient absolument exactes dans le tableur. Mais la compréhension est venue de la présentation de l'information d'une manière qui reflétait la façon dont l'équipe dirigeante non financière percevait son organisation.
Il existe diverses façons de rendre la finance plus humaine. Par exemple, les représentations visuelles aident les gens à saisir des tendances et des relations qui ne sont pas évidentes dans des tableaux numériques. Les outils en libre-service permettent aux managers d'explorer les données pertinentes pour leur rôle sans avoir besoin du support de la finance pour chaque requête. Plus important encore, le contexte et le récit aident les gens à comprendre ce qu'indiquent les chiffres, mais aussi pourquoi ces éclairages comptent et quelles actions ils suggèrent.
C'est crucial lorsque vous avez besoin que les départements comprennent et réagissent rapidement aux hypothèses changeantes, qu'il s'agisse de volatilité des devises, d'impacts tarifaires ou de variations de la demande. De plus, traduire la finance est essentiel lorsqu'on travaille avec la modélisation par scénarios dont j'ai parlé dans mon article précédent. Les managers non financiers doivent comprendre non seulement « quel est le budget », mais aussi « voici trois résultats possibles selon l'évolution des marchés des devises » et quelles actions ont du sens dans chaque scénario.
Éclairage important : si vous, ou n'importe lequel des membres de votre équipe, craignez que cette nouvelle façon de travailler menace vos emplois, voici l'une des raisons pour lesquelles ce ne sera pas le cas. Les comptables peuvent continuer à prouver leur valeur stratégique pour l'entreprise en traduisant efficacement la finance en langage humain.
Quand l'agilité fait tilt
D'après mon expérience, une transformation de ce type ne se produit pas du jour au lendemain. Mais après un effort soutenu, il y a souvent un point de bascule où les équipes comprennent soudain comment leurs décisions quotidiennes se rattachent aux résultats financiers, et commencent à collaborer avec la finance. (Au lieu d'inventer des excuses toujours plus créatives pour ne pas finaliser leurs budgets.)
C'est beaucoup plus facile si la finance se positionne en traducteur et facilitateur…
Lorsque les départements comprennent leurs budgets et leurs hypothèses, ils peuvent réagir efficacement et immédiatement. Un exemple classique est la différence entre le service financier qui impose unilatéralement une coupe sur un compte spécifique, par exemple les déplacements, et le fait de demander aux managers de réduire leur budget là où ils le peuvent. Dans le premier cas, la coupe imposée risque d'être ignorée ou d'entraîner des conséquences imprévues. Mais en plaçant le manager opérationnel aux commandes, il est habilité à tailler dans le superflu là où il le peut. Cela signifie que la coupe a de fortes chances de se produire réellement, n'aura pas d'effets négatifs en aval, et vos managers seront contents (ou du moins, moins grincheux).
Mieux encore, vous donnerez à vos collaborateurs les moyens d'identifier les dépenses discrétionnaires qui peuvent être réduites, de réaffecter les ressources entre priorités et de repérer les opportunités d'économies sans attendre de directive descendante.
Et ils pourront le faire vite. Les approches traditionnelles peuvent exiger des semaines pour mettre en œuvre des changements, mais les organisations engagées peuvent réagir en quelques jours.
La vitesse l'emporte
À quand remonte la dernière fois où vous avez vu une entreprise prospérer en étant lente ?
Les entreprises capables d'identifier rapidement les défis et les opportunités et d'y répondre efficacement surpassent constamment celles qui en sont incapables. Mais cela dépend du fait d'avoir une organisation engagée qui comprend les implications financières de ce qu'elle vit dans son travail quotidien.
Car lorsqu'une crise survient ou qu'une opportunité se présente, les pivots réussis se produisent dans les organisations où une culture d'agilité existe déjà. Votre processus de planification et votre culture incluent soit les personnes qui repèrent les changements en premier, soit non. Dans un environnement où la vitesse de réaction détermine de plus en plus les résultats concurrentiels, ce choix façonne le potentiel stratégique de votre organisation.
Dans cette série d'articles, nous avons exploré pourquoi la planification traditionnelle échoue, comment la modélisation intégrée fournit la solution technique, et ici comment le changement culturel lui permet de fonctionner. Mais comment savoir si cela produit réellement les résultats dont vous avez besoin ? Tout comme vous avez besoin de nouveaux systèmes techniques et de nouvelles cultures de travail pour une finance agile, vous devez penser d'une manière nouvelle la mesure de votre succès. Dans notre dernier article, nous explorerons les cadres qui démontrent si votre transformation procure un véritable avantage concurrentiel.
Principaux points à retenir pour les responsables FP&A :
· Votre meilleur système de modélisation échoue sans adhésion. Traitez de front la résistance au changement et la peur de perdre le contrôle plutôt que d'espérer que ces réactions disparaîtront d'elles-mêmes.
· Construisez des réseaux d'intelligence financière à double sens. L'information doit circuler du terrain vers les chiffres et inversement, assez vite pour avoir de l'importance.
· Cessez de former les managers non financiers à penser comme des comptables. Faites plutôt en sorte que la finance parle humain à travers des visuels, du contexte et des outils en libre-service qu'ils peuvent réellement utiliser.
· La vitesse l'emporte quand le chaos frappe. Les organisations engagées et déjà agiles qui comprennent les implications financières peuvent pivoter en quelques jours, tandis que les concurrents passent des semaines à mettre à jour des budgets traditionnels.
· Déplacez les contrôles au niveau des hypothèses, pas des postes individuels. Définissez clairement les limites, puis faites confiance à vos collaborateurs pour travailler efficacement à l'intérieur.
Par Kevin Phillips
Tel que publié dans FP&A Digest 30 octobre 2025