PLANIFICATION D'ENTREPRISE (BUDGÉTISATION)
Alors pourquoi considérerais-je la planification d'entreprise comme opérationnelle ? Eh bien, en grande partie parce qu'elle détermine l'avenir immédiat de l'entreprise, ce qui peut être envisagé comme la prochaine année, les deux prochaines années, voire peut-être, à la limite, les trois prochaines années. C'est ce à quoi les banques se réfèrent pour accorder des financements ; c'est ce à quoi vos responsables se réfèrent lorsqu'ils visent des primes. C'est donc opérationnel à mes yeux, ce qui nécessite un haut niveau d'autonomisation et d'appropriation de la part de votre équipe de responsables qui participent à l'élaboration de cette image du futur immédiat. En outre, si vous atteignez le saint graal de l'adhésion commerciale au niveau des filiales, la probabilité d'obtenir des résultats conformes à ces prévisions augmente de façon exponentielle, car une autonomisation et une appropriation accrues conduisent effectivement à une responsabilisation et une adhésion accrues.
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification stratégique, en revanche, n'est pas opérationnelle. Elle devrait être réalisée par un petit groupe de dirigeants chargés d'assurer la croissance et la durabilité à long terme de l'entreprise. C'est l'équipe qui examine les fusions et acquisitions, les fermetures de filiales et les changements fondamentaux de direction de l'entreprise. Les facteurs ou événements qu'ils intègrent dans leurs réunions de planification ne peuvent presque par définition pas être discutés avec l'ensemble des responsables ou des employés. Bon nombre d'affaires de délit d'initié ont eu pour base des questions examinées et discutées à ce niveau.
Une fois que nous avons établi la différence fondamentale entre les deux et rationalisé leurs rôles respectifs, nous devrions être à l'aise avec le fait qu'il n'est jamais question de choisir lequel effectuer ou lequel est prioritaire, car il devrait être évident de soi que les deux se renforcent mutuellement. Les deux sont fondamentaux et pivots pour le succès de toute entreprise. Après tout, comme l'a dit Stephen Covey, « commencez avec la fin en tête ». Dans ce contexte, cela implique de comprendre vos objectifs à long terme (stratégie) et de mettre ensuite en place des plans à court terme (budgets) pour soutenir la réalisation réussie de ce plan.
Cela a beaucoup de sens, mais il existe une autre école de pensée qui suggère que la définition de vos stratégies devrait être ancrée dans des livrables actuellement réalisables ; en d'autres termes, déterminez ce qui peut être accompli (budget) et laissez cela façonner ce qui est réalisable à plus long terme (stratégie). Encore une fois, je ne pense pas qu'il s'agisse d'une philosophie ayant raison et d'une autre ayant tort ; les deux ont une logique solide qui les sous-tend, et la réalité est que même si les deux pourraient être réalisés isolément, ils doivent être réconciliés.
Je pense que nous serions tous d'accord qu'un plan stratégique pour des vols commerciaux vers la lune serait quelque peu irréaliste eu égard aux revenus budgétés provenant de la flotte de taxis de l'entreprise, composée de quatre véhicules ! La planification d'entreprise et la planification stratégique sont très dépendantes l'une de l'autre. Sans avoir l'objectif final en tête, vos plans à court terme n'ont pas beaucoup de sens ; mais sans les étapes ancrées dans les réalités actuelles, vous n'atteindrez jamais votre objectif final.
Quand la budgétisation est-elle de la planification et quand la planification n'est-elle pas de la budgétisation ? La réponse réside dans le débat autour des terminologies actuelles de planification d'entreprise et de planification stratégique — qui sont des termes sophistiqués pour la budgétisation, ou le sont-ils ? Je définirais la planification d'entreprise comme une fonction opérationnelle tandis que la planification stratégique est davantage à long terme et non opérationnelle.
Article publié pour la première fois dans Accountancy South Africa Magazine. October 2016
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