S'adapter ou mourir – ce principe est aussi vrai en affaires que dans la vie. Si vous continuez à faire les choses de la même façon en ignorant les changements qui vous entourent, les autres vous dépasseront et il ne vous restera rien pour vous soutenir. La budgétisation ne fait pas exception. Si vous restez bloqué dans les anciennes façons de faire, votre entreprise continuera à perdre de l'argent, à gaspiller des ressources précieuses et à travailler à partir d'informations obsolètes et peu fiables, largement ignorées par ceux qui dirigent véritablement votre entreprise.
Il y a bien longtemps et en un lieu lointain, les entreprises fonctionnaient selon la « budgétisation descendante » — le département financier devait élaborer un budget global pour l'entreprise avec les orientations stratégiques du directeur financier, qui était ensuite décliné en centres de coûts et présenté aux responsables de ces centres comme une décision définitive.
Étant donné que les entreprises valent plus que la somme de leurs parties, des budgets attribués arbitrairement à partir de données historiques ne peuvent pas orienter ni refléter avec réalisme la performance financière des centres de coûts. En conséquence, les efforts descendants sont largement ignorés par les responsables de centres de coûts, et l'entreprise perd les bénéfices d'un budget reflétant fidèlement ses besoins opérationnels.
Reconnaître l'importance du budget et intégrer les contributions des responsables de centres de coûts a représenté un énorme pas en avant pour la budgétisation dans son ensemble, donnant naissance à la « budgétisation ascendante ».
Il s'agit d'un processus collectif dans lequel les responsables de centres de coûts fournissent des informations financières actuelles et pertinentes propres à leurs centres. Le résultat avéré est un budget plus précis et plus crédible, reflétant les attentes spécifiques de chaque centre de coûts, élaboré par un responsable opérationnellement impliqué.
Cette approche responsabilise les personnes chargées de leurs domaines en leur fournissant les outils nécessaires pour définir leurs propres objectifs, lesquels seront examinés de manière critique par le département financier et utilisés pour tenir les responsables accountables de leurs performances. La responsabilité engendre un sentiment d'appropriation, conduisant à l'accountability, à des budgets plus précis et à de bonnes pratiques de dépenses.
Le problème est cependant que, bien que de nombreuses entreprises reconnaissent la valeur de cette approche, leur mise en œuvre est souvent insuffisante. Les entreprises ont encore tendance à compiler leurs budgets à l'aide de modèles de tableurs centraux distribués aux centres de coûts pour être complétés, replongeant directement dans le cycle apparemment interminable des amendements et des approbations.
Cela peut rapidement engendrer un coût en temps et en opportunités représentant des centaines d'heures facturables pour le personnel opérationnel et financier, et utilise le plus souvent un format qui aliène les responsables opérationnels non financiers.
Bien que cette version de la budgétisation ascendante soit au moins plus précise que la méthode descendante, elle est extrêmement inefficace, surtout lorsque l'organisation compte plus que quelques centres de coûts.
La seule solution est l'évolution finale vers des systèmes en ligne et en temps réel, faciles à déployer, à utiliser et à comprendre par les responsables financiers et non financiers. Ces systèmes soutiendront la budgétisation ascendante en permettant aux responsables de centres de coûts de saisir des informations actuelles et pertinentes dans des tableurs simples et familiers, immédiatement accessibles aux responsables financiers, réduisant les cycles budgétaires à trois semaines ou moins et économisant ainsi des ressources et des fonds précieux.
En fin de compte, reconnaître la nécessité de s'adapter est la première étape, puis il faut continuer à évoluer. La budgétisation ascendante, réalisée avec les bons outils, aboutit à une plus grande autonomisation financière, un engagement accru et une meilleure connaissance au sein de l'entreprise. Le sentiment d'appropriation qui en résulte conduit à un meilleur partage des responsabilités et de l'accountability au sein des domaines métier, permettant à leur performance d'être portée par leurs propres attentes.
Les résultats ne se limitent pas à des budgets plus efficaces et plus performants, mais aussi, et tout aussi important, à une meilleure utilisation des ressources de l'entreprise. Libérer les responsables opérationnels pour qu'ils gèrent l'entreprise, et le département financier pour qu'il guide stratégiquement la performance de la société, ne peut qu'aboutir à une entreprise plus intelligente et plus ambitieuse. S'adapter ne signifiera pas seulement que votre entreprise survivra, cela signifiera qu'elle prospérera et se développera.
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