Combien de fois avez-vous survolé la clause de non-responsabilité en petits caractères « les performances passées ne sont pas un indicateur des résultats futurs » ? Ce texte boilerplate des services financiers est si omniprésent qu'il est devenu invisible, mais sa vérité n'a jamais été aussi clairement mise en évidence. On pourrait même soutenir que l'ensemble du XXIe siècle jusqu'à présent en est une démonstration. Les 20 dernières années ont apporté un nombre stupéfiant de bouleversements et de perturbations — des attentats du 11 septembre 2001, en passant par les guerres, les catastrophes naturelles, l'effondrement financier mondial, les crises de la dette qui ont suivi, et maintenant, pour couronner le tout, une épidémie mondiale.
Notre esprit a évolué dans un monde où le changement avançait au rythme cyclique des saisons ; nombre de nos rituels culturels les plus importants sont liés au raccourcissement et à l'allongement lents et prévisibles du jour au fil de l'année. Nous sommes conditionnés à nous attendre à ce que chaque année ressemble à peu près à la précédente. La révolution industrielle a tout changé, même si nos instincts les plus profonds ne se sont toujours pas adaptés. Le COVID-19 réussira-t-il finalement à nous faire croire en l'imprévisibilité ?
Si nous croyons vraiment que nos hypothèses les plus fondamentales peuvent s'effondrer du jour au lendemain, tout change. En tant que comptables, nous sommes particulièrement vulnérables — quelle est la valeur de tous nos budgets, prévisions et planifications dans un monde imprévisible ? En ce moment, l'idée d'un budget paraît presque désuète. Comment pouvons-nous élaborer de nouveaux plans ou prévisions aujourd'hui alors que nous sommes encore en pleine pandémie, et que les conséquences à moyen et long terme ne peuvent être que supposées ? Nous pouvons tenter d'estimer, mais nous sommes loin d'un niveau de certitude confortable.
Heureusement, les outils dont nous avons besoin sont peut-être déjà disponibles. La planification par scénarios, la modélisation financière avec des hypothèses flexibles, les pratiques de leadership et de management qui valorisent l'agilité et la résilience — il est temps de les adopter. Ce n'est pas simple, car l'application correcte de ces outils et pratiques exige un niveau élevé de compétences et de discipline pour ne pas se réduire à des exercices ponctuels sur papier.
Cela prend également du temps. Si une prévision doit être régulièrement révisée, les personnes ont besoin de quelques heures de réflexion pour le faire ; encore plus de temps est nécessaire pour repérer, examiner et assimiler les évolutions des indicateurs clés, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation, qui pourraient signaler des glissements entre scénarios.
C'est là que les organisations qui n'ont optimisé que pour l'efficacité peuvent se retrouver en difficulté. Après des décennies à construire des entreprises significativement appelées « lean », le monde est peut-être sur le point de redécouvrir quelque chose que nos ancêtres savaient trop bien : quand la famine frappe, ce sont les maigres qui meurent en premier. Peut-être avons-nous mal choisi nos métaphores. Ce que nous appelions avec condescendance « la graisse dans le système » pourrait bien s'avérer être l'élastique du sandow.
Bien sûr, beaucoup de petites entreprises n'ont pas eu le choix, notamment depuis la crise financière. Mais au cours des prochains mois et années, alors que le monde traverse cette crise pour aller vers la reprise, nous devrons tous réfléchir à la façon dont nous nous organisons pour maximiser nos chances de survivre à la prochaine.
Tel que publié sur AccountingWeb - Avril 2020