Aujourd'hui, l'inaction vous coûtera cher à long terme. Combattez l'inertie en apprenant à en reconnaître les signes révélateurs et ce qu'il convient de faire
« Le coût d'avoir tort est inférieur au coût de ne rien faire » – Seth GodinLe mois dernier, j'ai examiné l'impact que peut avoir sur une entreprise le fait d'ignorer les emplois dont le coût de l'inaction est élevé. Ce type de repli sur soi qui a conduit à la défaillance de l'unique canalisation de carburant d'avion de l'aéroport d'Auckland, clouant des avions au sol et engendrant des pertes financières. Mais j'ai également reconnu qu'il existait des raisons compréhensibles, même si elles se périment rapidement, à cette résistance ancrée au changement.Ce mois-ci, j'aimerais examiner les formes que peut prendre cette inertie d'entreprise et quelques moyens de s'en prémunir, garantissant ainsi la survie et le succès de votre organisation à l'avenir.Commençons par la façon dont l'inaction se manifeste au sein d'une organisation. Négliger d'optimiser Dans son livre Les 7 habitudes des gens très efficaces, Steven Covey affirme que l'amélioration continue, « aiguiser la hache », est l'habitude essentielle qui permet de mettre efficacement en pratique les six autres. Il l'illustre par l'histoire d'un bûcheron expert qui commence à abattre de moins en moins d'arbres. Lorsqu'on lui demande la dernière fois qu'il a affûté sa hache, il répond qu'il n'a pas le temps pour cela, qu'il est trop occupé à essayer d'abattre autant d'arbres qu'avant. Le livre de Steven date peut-être d'un certain temps déjà, mais nombre de ses messages restent pertinents aujourd'hui, notamment celui-ci. En fait, ce conseil a probablement gagné en pertinence et continue à le faire de semaine en semaine.
Cette leçon s'applique autant à la création d'entreprises hautement performantes qu'aux individus. Trop d'entreprises ont besoin de courir simplement pour rester sur place. Et cette « occupation » perçue sert d'écran de fumée pratique pour ne pas prendre le temps d'aiguiser la hache en jetant les vieux processus, activités et technologies inadaptés pour les remplacer par quelque chose de plus prêt pour l'avenir. Ou même de remettre en question les systèmes existants qui fonctionnent actuellement et de chercher des moyens de les améliorer. Court-termisme En période de difficultés économiques, il est compréhensible que la finance se concentre sur la survie du prochain trimestre, puis du suivant. C'est une politique sage, mais pas lorsque le monde évolue si vite que vous ne le reconnaîtrez pas dans un an et que vous serez totalement impréparés à ce que veulent vos clients. Autrefois, on considérait le court terme comme l'année en cours, le moyen terme comme les trois prochaines années, et le long terme comme cinq ans et au-delà. Aujourd'hui, je suggère que cela s'est considérablement raccourci : le court terme, c'est presque demain, le moyen terme c'est le prochain trimestre, et le long terme c'est d'ici la fin de l'année. C'est peut-être une légère exagération, mais pas trop loin de la réalité. Et pour certains secteurs, c'est encore trop long !Les entreprises doivent équilibrer leur capacité d'adaptation et de réactivité lorsque la direction doit être modifiée, tout en évitant de prendre des décisions à court terme qui les acculeraient dans le futur. Aversion au risque Dans les années 1980, personne n'était peut-être jamais licencié pour avoir choisi IBM, mais aujourd'hui jouer la sécurité pourrait conduire à la disparition de votre entreprise. Malheureusement, nous risquons toujours de nous accrocher à cette mentalité et de récompenser la prudence. Qui plus est, nous tombons trop souvent dans le piège de remettre en question les coûts, mais si vous n'avez pas les moyens de bien faire les choses, assurez-vous d'avoir les ressources pour les corriger ! Et cela vaut également pour l'inaction totale. Manque des compétences et de l'expérience adéquates pour naviguer dans l'avenir numérique Si tout ce que vous avez est un marteau, il est logique que toutes vos solutions impliquent de marteler, que ce soit efficace ou non. C'est le défi auquel font face les entreprises aujourd'hui. Elles ne peuvent pas résoudre de nouveaux défis avec d'anciennes compétences.
Autrefois, la planification de la relève consistait à constituer un vivier de compétences prêtes à prendre le relais lorsque les collaborateurs évoluaient et finissaient par partir. Aujourd'hui, cela ne suffit plus, et c'est une autre forme que peut prendre l'inertie d'entreprise. Sans nouvelles compétences, les entreprises continueront à utiliser de vieilles façons de penser et de résoudre les problèmes, aboutissant à de vieilles solutions pour de nouveaux problèmes.
Ainsi, la planification de la relève aujourd'hui consiste à recruter des personnes qui ont les compétences pour s'adapter et, surtout, à s'épanouir dans des tâches que l'automatisation ne peut pas accomplir, tout en ayant la capacité de travailler avec des robots. Un exemple est celui des comptables libérés de l'analyse des données pour utiliser plutôt leurs capacités à détecter des tendances, analyser les données et réfléchir stratégiquement à la façon dont cela éclaire les décisions d'entreprise.Il existe d'autres formes d'inertie d'entreprise. Regardez autour de vous dans votre entreprise et réfléchissez si les choses ont du sens ou si elles sont simplement faites ainsi parce qu'elles ont toujours été faites de cette façon.
Comment vous prémunir, vous et votre organisation, contre le piège de l'inaction, particulièrement à ce moment crucial de l'histoire des affaires ?
Voici mes trois meilleurs conseils :
· Quantifiez le coût élevé du maintien du statu quo. Faites de la quantification du coût de l'inaction une habitude. Ce ne sera pas un calcul parfait, mais il devrait figurer à l'ordre du jour et être au premier plan lors du processus de prise de décision.
· Itérez. Abandonnez la pensée en cascade où tout est planifié, construit et livré séquentiellement, et inspirez-vous plutôt des développeurs de logiciels agiles et de leur boucle de rétroaction continue. Cela soulage la pression de s'assurer que vous prenez la bonne décision dès le départ, pour plutôt prendre la bonne décision pour vous, grâce à des améliorations constantes et à la vigilance. Ou, en échouant vite et en tirant les leçons de l'expérience.
· Examinez votre état d'esprit face au ROI. Voici un exemple qui nous touche de près. L'un des défis que doit surmonter toute nouvelle technologie ou tout nouveau processus qui modifie le statu quo n'a rien à voir avec la capacité de la solution mais, dans de nombreux cas, avec la nécessité de convaincre les décideurs que passer à une meilleure façon de faire les choses vaut l'effort initial. Cette résistance au changement et l'incapacité à calculer le coût de l'inaction aujourd'hui entraînent un risque réel de manquer le ROI à long terme. Ne laissez pas votre entreprise tomber dans ce piège.Maintenant, où aller à partir d'ici ? Que pouvez-vous faire aujourd'hui ? Décidez simplement ! Choisissez un projet phare qui vous permet de tâter le terrain, puis apprenez et améliorez. Les emplois dont le coût de l'inaction est élevé sont souvent aussi les petits pas nécessaires pour innover. L'innovation est trop souvent présentée comme un événement de grande envergure, bouleversant les paradigmes, un big bang. Mais elle comprend aussi les améliorations progressives des produits, des services et des processus.Alors, cet été, une fois que vous avez rechargé votre esprit et votre corps, pourquoi ne pas envisager de recharger votre organisation en réparant les fuites métaphoriques, en automatisant les tâches manuelles, en rénovant les logiciels hérités qui clopinent — pas cassés, mais pas vraiment réparés non plus.
Tel que publié dans ASA Magazine – Décembre 2017 https://www.accountancysa.org.za/thought-leadership-a-heavy-price-tag-on-doing-nothing-part-2/
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