SACU تحوّل إعداد الموازنة اليدوي عبر جداول البيانات إلى تخطيط وتحليل مالي FP&A خاضع للمساءلة مع IDU.

يمتلك Southern African Customs Union (SACU) تميّزًا يندر أن تدّعيه مؤسسات أخرى: فقد تأسس عام 1910، وهو أقدم اتحاد جمركي في العالم. وإذ يضم خمس دول أعضاء — بوتسوانا وليسوتو وناميبيا وجنوب أفريقيا وسوازيلاند [مُعلَّم للمراجعة البشرية: أُعيدت تسمية سوازيلاند إلى إسواتيني عام 2018] — يوجد SACU للحفاظ على التجارة الحرة بين أعضائه، وضمان حصول كل دولة على فائدة عادلة من تلك التجارة، ودعم التنمية الاقتصادية والتنويع لأعضائه الأقل تقدمًا.

إن خدمة خمس دول أعضاء تتطلب صرامة مالية لم تكن العمليات اليدوية قادرة على دعمها. كانت دورة إعداد الموازنة في SACU تعمل على جداول البيانات: تتدفق البيانات ببطء، وتُدخَل يدويًا، وتُنتج تقارير تستهلك طاقة الفريق المالي قبل أن يبدأ أي تحليل. وكان الوقت المُنفَق على إدخال البيانات وإعداد التقارير يزاحم التحليل الذي تحتاجه المؤسسة، ما يحدّ من الكفاءة ويجعل من الصعب على الفريق المالي تلبية المطالب المتزايدة بالدقة والشفافية.

وواجه المديرون غير الماليين مشكلة منفصلة. فمن دون وسيلة ميسّرة للمشاركة، ظلّوا متفرجين على عملية كانوا مسؤولين عنها اسميًا. وبدا إعداد الموازنة كعبء إداري مفروض من وحدة المالية إلى الخارج. كانت الملكية ضعيفة، والمشاركة غير منتظمة، ولم يكن للمساءلة موضع لتترسّخ فيه.

حُلّت المشكلتان معًا بمجرد أتمتة سير العمل اليدوي. فتحرير الفريق المالي في SACU من عمل إدخال البيانات أطلق طاقة لم تكن متاحة قط للتحليل. وتقلّصت دورات إعداد الموازنة بشكل ملحوظ — مغيّرةً ما يمكن أن تطلبه العملية من الناس.

أما بالنسبة لمديري SACU غير الماليين، فقد كان التحوّل أكثر جوهرية. فقد منحتهم واجهة بديهية قائمة على الويب وسيلة مباشرة لإدخال موازناتهم الخاصة باستقلالية، دون الاعتماد على وحدة المالية للتوسط في كل إدخال، وحسّنت في غضون ذلك التعاون بين الإدارات. وأصبحت الملكية أمرًا عمليًا لا طموحًا. وتبع ذلك الانخراط.

وامتدت المكاسب إلى الدول الأعضاء في SACU. فقد أصبحت تقارير SACU إلى بوتسوانا وليسوتو وناميبيا وجنوب أفريقيا وسوازيلاند أكثر تفصيلًا واستنادًا إلى البيانات — إذ أمكن تبرير الإنفاق بوضوح لم تتِحه عملية جداول البيانات قط. وأصبح للمساءلة بنية تحتية تدعمها. وساعد الدعم العملي من IDU طوال التنفيذ SACU على إنشاء بيئة إعداد موازنة حديثة ومنظمة، مبنية لحوكمة مستمرة — تدعم قرارات أفضل، ومساءلة أقوى، وثقافة تخطيط مالي أكثر ثقة.

تأمّلت Margie Whitten، مديرة في IDU، تلك الشراكة: «كان العمل مع SACU شاهدًا على القوة التحويلية لـIDU. والتحسينات الكبيرة في دقة إعداد الموازنة والكفاءة التشغيلية وانخراط أصحاب المصلحة في SACU تُبرز قيمة حلّنا.»

ميّزت التحوّلَ أربع نتائج. فقد تقلّصت دورات إعداد الموازنة بشكل كبير، مبعدةً SACU عن الإيقاع البطيء واليدوي الذي ميّز تقويم تخطيطها. وتحسّنت الكفاءة التشغيلية، إذ بات الفريق المالي يقضي وقتًا أقل في إدخال البيانات ووقتًا أكثر في التحليل والتفكير الاستراتيجي الذي طالما احتاجته المؤسسة. وازداد انخراط المديرين وملكيتهم — إذ بات بإمكان المديرين غير الماليين إدخال موازناتهم الخاصة مباشرةً، ما غيّر علاقتهم بالعملية من متفرجين غير منتظمين إلى مالكين خاضعين للمساءلة. وتعزّزت دقة التقارير، ما مكّن SACU من تقديم رؤى أكثر تفصيلًا واستنادًا إلى البيانات لدوله الأعضاء الخمس بوضوح وشفافية أكبر من ذي قبل.

*[مُعلَّم للمراجعة البشرية: لا تتوفر نتائج كمية في المادة المصدرية. وإذا تمكّن SACU من تقديم ولو نتيجة قابلة للقياس واحدة — تقليص زمن الدورة، أو ساعات موفّرة، أو ما شابه — فسيكون هذا القسم أقوى بكثير قبل النشر.]*

«بالنسبة لقادتنا الاستراتيجيين وأصحاب الموازنات، كانت IDU ثورية. فقد حوّلت عملية إعداد الموازنة من مهمة مملّة إلى نشاط خاضع للمساءلة ومدفوع بالملكية.» — Gaelekane Mohale، رئيس وحدة المالية، SACU