الموت والضرائب والميزانيات السنوية. ربما هي اليقينيات الوحيدة في الحياة اليوم. وقد صمدت الميزانية السنوية، رغم أن العام يبدو كعقد والشهر كعام في عالم اليوم. وينبغي للميزانية السنوية أن تظل ركيزة أساسية في الأعمال الحديثة بسبب دورها المحوري في ترجمة الرؤية والأهداف الاستراتيجية إلى خارطة طريق قابلة للتنفيذ. غير أنها ربما تحتاج إلى أكثر من بعض التحسينات.
لكن قبل كل شيء. تجدر الإشارة إلى أن هذه الأهداف الاستراتيجية هي أهداف الشركة، وبالتالي فإن الميزانية السنوية هي ميزانية الشركة. بالتأكيد، تيسّر الفريق المالي الميزانية وتوليّ الإشراف عليها، لكنها ليست ميزانيتنا نحن. هذا التفكير القائم على «نحن وهم» — الذي كثيراً ما يجعل المدراء غير الماليين يطورون كرهاً مرضياً لأي ذكر للميزانية — ليس مفيداً ولا نافعاً للنجاح والنمو الكليين للمنظمة، ولا سيما في الأوقات الاقتصادية الصعبة.
والعكس صحيح أيضاً. إذا أغلقت الوظيفة المالية صفوفها وأبواب غرفة الاجتماعات أمام بقية المنظمة، فلن تعكس الميزانية الفروق الدقيقة وواقع الخط الأمامي، كما لن تنال الدعم الذي تحتاجه لتُطبَّق بنجاح. لماذا يقبل أي شخص بشيء أُقصي من المشاركة في إعداده؟
بعد ذلك، لا يزال ثمة قيمة قطعاً في عملية الميزانية السنوية. إن أخذ أهدافك الاستراتيجية متوسطة وطويلة الأمد (ماذا) وتخطيط كيفية تحقيق التقدم فيها هذا العام (كيف) هو وظيفة مهمة لإدارة الأداء المؤسسي. كما يوفر نقطة مرجعية مفيدة لقياس تقدمك، وهدفاً مشتركاً لتوحيد منظمتك خلفه.
لكنك اليوم لا تستطيع بالتأكيد اعتماد خططك الاستراتيجية وميزانيتك الداعمة، ووضعها في درج وإنسائها بقية العام. (لنكن صادقين، لم يكن ذلك فكرة جيدة قط.) عليك أن تكون مستعداً لأن يتغير عالمك بطرق لم تكن لتتخيلها وقت إعداد ميزانيتك. انظر إلى المملكة المتحدة في الأسابيع والأشهر الأخيرة؛ مرّ بها ثلاثة رؤساء وزراء في أقل من سبعة أسابيع، وأربعة وزراء للخزانة في أقل من أربعة أشهر، واضطراب متواصل حول ميزانية وطنية أوصلت الجنيه الإسترليني إلى أدنى مستوياته أمام الدولار. وتأتي هذه الضربات المتكررة في وقت كان مثيراً للقلق وصعباً أصلاً.
ينبغي أن تكون جلسات المراجعة والمراجعة الدورية متضمنة في عملية التخطيط ووضع الميزانية — ربع سنوية على الأقل في الأوقات المستقرة، وشهرية أو حتى أسبوعية عند ظهور الفوضى. وإذا بدا كل هذا دراميا ومفرطاً في ردات الفعل، فمن الجدير التنويه بأن هذه المراجعات المتكررة لا تهدف فقط إلى تجنب المخاطر أو تقليلها. فرغم أهمية ذلك بوضوح، فإنها تهدف أيضاً إلى اكتشاف الفرص الناشئة وتعظيمها. فمثلاً، بينما قد تُركّز شركة طاقة تحوّل اهتمامها هذا العام من نمو المبيعات إلى تحسين عملياتها وخفض معدل تسرب العملاء للحد من المخاطر، كان بمقدور متجر تجزئة في الشارع التجاري اغتنام فرصة زيادة مبيعات التجارة الإلكترونية خلال الجائحة. غير أن شيئاً من هذا لن يحدث دون نقد صريح ومنتظم للأهداف والخطط الأصلية.
لكن لا تقف عند هذا الحد. تحتاج المراجعات المتكررة والتعديلات وإعادة التوقعات للخطط والميزانيات إلى أن تُستكمل بتواصل فعّال مع بقية المنظمة، وكذلك مع شركائكم والمصرفيين وسائر أصحاب المصلحة المهمين. فأولاً، هذا يوحّد الجميع خلف الهدف المشترك الجديد، وثانياً يطمئن أفراد الخط الأمامي بأنكم تدركون الوضع المتغير على الأرض وتتعاملون معه، ولا تقودون السفينة بعناد نحو الجبل الجليدي الذي يستطيع الجميع رؤيته بوضوح.
كلما أسرع الجميع في إدراك أن عالم وضع الميزانيات السنوية والتمسك بالمسار ومراجعته بعد عام لم يعد موجوداً، كان ذلك أفضل. بالنسبة للفريق المالي، يعني ذلك أخذ ما نجح سابقاً وتحسينه لتحقيق النجاح اليوم عن طريق تعديل العملية لتعكس ظروف السوق الحالية وتستجيب لها. هذا يمكّن المنظمات من التكيف والاستجابة بشكل أفضل للواقع الراهن. لأنه في نهاية المطاف، هذه خطط ومياط الشركة وميزانياتها.
نُشر في AccountingWeb - نوفمبر 2022